绩效管理（lǐ）包括绩效计划、绩效辅（fǔ）导、绩效（xiào）考核与评估、绩效改进四个阶段。绩效辅（fǔ）导阶段在整（zhěng）个绩效管理过程中处于中（zhōng）间环节，也是绩效管理循环（huán）中耗时最长、最关（guān）键的（de）一个环节，是体现管（guǎn）理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过（guò）程的好坏直接影响着绩效管理的（de）成败。

我们在对医院（yuàn）进行（háng）绩效辅（fǔ）导过程中（zhōng），发（fā）现以下（xià）几个比较突出的问题（tí）：

第一，实施（shī）绩（jì）效考核时，虽然一些（xiē）科室主（zhǔ）任对（duì）本（běn）科室职工某（mǒu）些表（biǎo）现不满意，但是顾忌（jì）到职工的面子，为了不影响科（kē）室（shì）内部工作（zuò）的开展，出（chū）现不敢批评职工，不（bú）敢给职（zhí）工低分的情（qíng）况，导致（zhì）在给考核的分（fèn）数时（shí）出现“人情分（fèn）”、“面子分”，不敢给实际分数的情（qíng）况。

第二，从表面（miàn）上看，绩（jì）效（xiào）考（kǎo）核（hé）分数通过发放工资数额表现出来，所以大多数科室主（zhǔ）任都将绩效考核的成绩直接（jiē）与工资挂钩，认为绩效（xiào）考核的结果就是（shì）发工资。

第三，科室（shì）主任认为（wéi）科（kē）室内部的业（yè）务工作（zuò）负担已经很沉（chén）重，绩效考核是（shì）额外的负担（dān），在绩效计（jì）划（huá）的实施过程中仅（jǐn）简单地填写几张考（kǎo）核表，将（jiāng）填考核表等（děng）同于（yú）绩效考核，将绩效考核等同于绩效管理，这些都导致绩效管理无法真正（zhèng）落实到位。

具体（tǐ）来讲，绩效辅导阶（jiē）段（duàn）主（zhǔ）要（yào）的工作就是持（chí）续不断地绩效沟通（tōng）、搜集数据（jù）形（xíng）成考核依据。实施绩效辅导主（zhǔ）要（yào）是为了了解员工工作的进展情（qíng）况，以（yǐ）便于及时进行协调和调整，对（duì）员工实施绩效（xiào）计（jì）划（huá）的过程进行有（yǒu）效地（dì）管理。

为了使绩（jì）效考（kǎo）核能够真正有效地（dì）实施，要求科室主任必（bì）须把握以下这几点：

Ø  首先要清（qīng）楚科室所定的（de）工（gōng）作目标进展如（rú）何，哪些（xiē）方面进行的好，哪些方面（miàn）需要进（jìn）一步改善和提（tí）高；

Ø  职工是（shì）否在朝着既定的绩效目标前进，为使职工更好地完成绩效目标，需（xū）要做哪些改善，是否需要（yào）对（duì）职工（gōng）的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整；

Ø  与职工在哪些方面达成了一致，还有哪些方（fāng）面需要与科室职（zhí）工（gōng）进（jìn）行进一步的沟通（tōng）探讨。

从要求（qiú）可以看（kàn）出，简单的“填表格（gé）”、“打分数、“发工资”都不是绩效考核，而是以绩效考（kǎo）核形（xíng）式督（dū）促科室是否实现了初期目标，即（jí）是否（fǒu）在按照绩效计划开展（zhǎn）工（gōng）作。科（kē）室主任与职工共同确（què）定了工（gōng）作计划和评价标准之后，并不是说就（jiù）不能（néng）改变了，那么如何（hé）改变就要适时地进行（háng）绩效辅（fǔ）导。

职工在完（wán）成（chéng）计（jì）划的过程（chéng）中可能遇到外（wài）部障碍、能（néng）力缺陷或者其他意（yì）想不到的情（qíng）况（kuàng），这些情况（kuàng）都会影响计划的顺利完成。遇到这些（xiē）情（qíng）况的时候，职工（gōng）有义务（wù）就工作进展情况向科室主任汇（huì）报，科室（shì）主任有责任帮（bāng）助下属完成（chéng）绩（jì）效目标，对职工出现的偏（piān）差进（jìn）行及时（shí）的纠正，科室主任需与职工共同分析问题产生的原因，尽早找到潜在的（de）问题以便在事情变的复杂之前能实事求是地解决好。

沟通（tōng），在绩效（xiào）辅（fǔ）导实（shí）施过程（chéng）中，显得（dé）尤为重要。适时的（de）沟通可以达到两（liǎng）个目的：

首先（xiān）是（shì）医院职工汇报工（gōng）作（zuò）与进（jìn）展（zhǎn）情（qíng）况，将工（gōng）作中遇到的障（zhàng）碍（ài）向（xiàng）科室主任求助，寻求帮助的方法。如果属于外部障碍（ài），在可能的情（qíng）况下科室主（zhǔ）任要（yào）尽（jìn）量（liàng）帮助职工（gōng）排除外（wài）部障碍；如果属于职（zhí）工（gōng）本身技能缺陷等问（wèn）题，科（kē）室主（zhǔ）任（rèn）则应提供（gòng）技能上的帮助或辅导，辅导职工达成（chéng）绩效目（mù）标。

其（qí）次是（shì）科主任对（duì）职工的工作（zuò）目标与计划之间出现的偏差应及时纠正，同时，科室（shì）主任对（duì）于职工（gōng）突出贡（gòng）献和绩（jì）优行为，给予适当的赞扬，可以（yǐ）极大地调动（dòng）员（yuán）工的工（gōng）作（zuò）热情，使好的行为得以强化（huà）和继续（xù），有（yǒu）利于营造良好组织绩效氛围（wéi）。

沟（gōu）通的氛围要求是友好的（de），不是上级对下级进行训斥，不是上级（jí）在（zài）下达命令，也（yě）不是下级（jí）对上级进行工作检讨。沟通（tōng）是发现问题（tí）、解决（jué）问题的过程，沟（gōu）通（tōng）可以使正（zhèng）式（shì）的，也可以是（shì）非正式的，可以是书面（miàn）的（de），也可（kě）以是口头的。书面报告比较（jiào）正（zhèng）式（shì），但是传统的书面报告（gào）很少（shǎo）涉及到（dào）人与（yǔ）人之（zhī）间的对话；口头形式沟通的比较及（jí）时，但是不容易留下记录，各有优缺点。

具（jù）体选择何种沟通方式，可（kě）以（yǐ）根据（jù）各个（gè）科室的实（shí）际情况决定，最终目的是达到在科室内部构建“沟通文化”，使“心（xīn）知肚（dù）明”的问题公开化、透明化，而不是让“问题”成为职工抱（bào）怨的发泄口，进而影响（xiǎng）到科（kē）室主任和职工的情（qíng）绪，恶化工作关系。良好的沟（gōu）通不仅（jǐn）有利于绩效（xiào）辅（fǔ）导的实施，同时也促进绩效（xiào）管理有效地循环，提（tí）升医院绩（jì）效管理（lǐ）能力。