经典问题（tí）一（yī）：多元化战略的对与（yǔ）错

       对于中（zhōng）国企业从多元化发（fā）展，成功转型（xíng）专业化发展这样的案例，我（wǒ）个人的经（jīng）验确实没（méi）有看到很多。但是，从集团化、多元（yuán）化转型专业化，有些背景（jǐng）需要（yào）了（le）解（jiě）。

 首（shǒu）先多元化战略的（de）成败与中国市场的（de）发展阶段（duàn）密切（qiē）相关。其实，多元化战略在中国也曾有（yǒu）过（guò）普遍成功的（de）阶段，比如在改革开放的四十年里，尤（yóu）其是中后段。因（yīn）为那个（gè）时候市场（chǎng）整体呈现高增长，所以对于企业来说，面对高增（zēng）长（zhǎng）的市场，自身（shēn）的业务越（yuè）多，体（tǐ）系内就（jiù）容易有越强的协同（tóng）性，比如在（zài）品牌、渠道、客（kè）户（hù）和运营这些方面，所以那时候企业普遍有做大做强的梦想。

 在1960-1980年间，也就是美国第三（sān）次和第四（sì）次并购（gòu）潮爆发的（de）时候（hòu），也（yě）是美国多元化企业大（dà）兴起的阶段，多元化集团在美国一般（bān）叫Conglomerate（垄断集团）。在（zài）这个（gè）时期，多元化战略或者说多元化发展模式，应该是最为成功（gōng）的（de）模式，这（zhè）其中（zhōng）最具代（dài）表性的应该（gāi）就是GE（通用电气）。虽然（rán）现（xiàn）在GE出了一些问题（tí），但是当时GE的收并购体系和能力（lì）之完善已经（jīng）达到了相（xiàng）当高的水平。他们能够（gòu）很精准（zhǔn）的选择标的、估值（zhí）和（hé）完成并购，并且有效的推动并购后整（zhěng）合，实现最终的协（xié）同性。美国这（zhè）类企（qǐ）业还（hái）有很多，比较知名的还包括ITT和Tyco等等，现在（zài）仍然很知名还有丹纳赫，尤其是他（tā）们的DBS。

 所以，如果简单地说多（duō）元化战略不好，其实并（bìng）不客观，只能说它有它适应的时代，而（ér）那个时（shí）代就是高增（zēng）长时代，对（duì）于美国和中国来讲（jiǎng）都是这种情况，只不（bú）过所经（jīng）历的高（gāo）增长（zhǎng）时代在时间段上（shàng）有所差异而已（yǐ）。

发展趋势（shì）：迈向专业化战略

 那么，现在为什么开（kāi）始（shǐ）从多元（yuán）化战略转向专业化战略？归根结底（dǐ）是因为增（zēng）长空间（jiān）受限，竞争压力增大，使得多（duō）元化集（jí）团（tuán）体系内的协同性价（jià）值开始降低。通俗点说，以（yǐ）前（qián）做大做强，比（bǐ）盘子、比实力、比规模，压人一头的企业就有（yǒu）更好的（de）发展空间（jiān）。但是，现在如果（guǒ）说在相应（yīng）领域做的不是很好，或者说（shuō）没有做（zuò）明白，那很有可能就做不下去，因为现（xiàn）在所（suǒ）强调的是专精（jīng）特新，而（ér）不再（zài）强调规模效（xiào）应（yīng），局部做（zuò）深做透，才有更强的竞争力（lì）。

 我们之（zhī）前有过一次讨论战（zhàn）略（luè）管理的线下活动，我对其（qí）中一位战略人嘉宾的发言印象很深。他说好（hǎo）多企业比较善于（yú）做加法，因为这样比较容易，新上一个业务、买一个（gè）公司，这个大（dà）家都能做，反复叠加就能做（zuò）大规模，但是如前所述在市场比较好（hǎo）的时（shí）候可以（yǐ）这么操（cāo）作（zuò）。但是市场不（bú）好，企（qǐ）业做减（jiǎn）法就很（hěn）难，或者说（shuō）很少有人有（yǒu）这个胆量和能力来（lái）做减法。因为做减法的时候，减了一块东西要（yào）确保整栋楼不塌（tā），甚至于能够获得更好的效率和效益（yì），这需要对整个系统有更深刻的认（rèn）识和更大（dà）的变革勇（yǒng）气，这个时候（hòu）就需要真正有水平的（de）领导者才能做（zuò）得到。

       其（qí）实企业本身就是很多部（bù）分零（líng）散连接（jiē）起来的一个体系，很多（duō）时候或者（zhě）说很多情况下，大家并不是铁板一块，有着各自不同的利益诉求，这就使得推动企业的专（zhuān）业化转（zhuǎn）型会更为困难，所以（yǐ）才需要研究其他企业转型成功的（de）案例或（huò）者（zhě）方法，来给自己的转型提（tí）供经验（yàn）。

       因（yīn）为简单来说，变（biàn）化（huà）加剧引发市场动荡，企业在（zài）这（zhè）种（zhǒng）动（dòng）荡之下，希望（wàng）能够生存和（hé）发展，自身是必须要有（yǒu）更强的内在连接和竞争力，那么唯一的方式（shì）只有聚焦，聚（jù）焦（jiāo）到特定行（háng）业或者领域，从而实现专业化发展，构建（jiàn）专业壁垒。而过往的多元化集团（tuán），尤其是非相（xiàng）关多元化集团（tuán），其内部（bù）各个业（yè）务的连接比较松散和脆弱，更多（duō）是在借助市场大势（shì）和公司的规模与品（pǐn）牌（pái）背书在发展，但是一（yī）旦到（dào）了专业竞争（zhēng）时代（dài），市场走弱，客户不再关注（zhù）规模和品牌，而开始关注专业（yè）优（yōu）势的时候，这种模（mó）式自然也就慢慢失（shī）效了。其实中（zhōng）国的（de）咨询行业也在（zài）面（miàn）临这种转变。而且在中国这种过（guò）度多元化（huà）失败的案例会越（yuè）来越多（duō），之前的海航、方正等等都是如此。所（suǒ）以毫无疑问的时候，时代（dài）变了成功的模式（shì）必然也需要（yào）跟着变（biàn）化。

      在中（zhōng）国，最近的多（duō）元化趋势（shì）还（hái）是在（zài）互（hù）联网行业（yè），在这个行业基本的逻辑是赢家通吃，所以由于网络效应的特点，成功的互（hù）联网企业都会（huì）形（xíng）成（chéng）一（yī）定的垄（lǒng）断（duàn），并以此（cǐ）为基础（chǔ）借助强大的流量和资本优势，加速收并购（gòu）从而（ér）构建自己的多元化业（yè）务（wù），现（xiàn）在（zài）叫（jiào）做（zuò）生态，所以可以说这（zhè）也是（shì）多元化战略（luè）的一（yī）个现代演进版。但（dàn）是（shì），这（zhè）样形成了垄（lǒng）断（duàn）、或者说（shuō）影（yǐng）响了传统从业者、或者更进一步说是否真（zhēn）的（de）增加了资（zī）源配置效率（lǜ）还是问号，所以这也是（shì）市场（chǎng）甚至政府层面（miàn）不愿意看到（dào）的，因此才开始祭出反垄断大旗（qí）和建立（lì）反（fǎn）垄断机构来遏制这（zhè）种趋势（shì）。

       但是现在多元化（huà）战（zhàn）略的（de）成功还有两种可能性，一种（zhǒng）就是国有企业，通过国（guó）家信用和强管控能力（lì）来实现（xiàn）多元化发展（zhǎn），这个（gè）首先（xiān）是实现了强势的内核，与一般市场化发（fā）展的（de）多元（yuán）化企（qǐ）业不太一样。比如华润、中信、招商、光大等（děng）等这些也都是比较成功的。再一种可能性，就（jiù）是家族企业，比较典型的就是韩（hán）国的大型集团（tuán），比如三星、LG、现代（dài）等等。他们更多是通（tōng）过家（jiā）族血缘（yuán）关系或者类似的文化延伸才能够做（zuò）好（hǎo）这样的多元化企业（yè）。所（suǒ）以（yǐ）现在看来多（duō）元化集团能够成功，关（guān）键还（hái）是在于能够有一个强大的文化和管理内核，如果（guǒ）只是借助市场趋势简单叠加的集团化企（qǐ）业，其实是很难在高竞争、低增长的环境下保持（chí）完整，这时候如何壮士断（duàn）腕（wàn），保留核心业务，裁（cái）撤关（guān）联性低、竞争力差的业务成为了关键，如果这一步能够（gòu）做（zuò）成（chéng）功，这个多元化集团自然而然，也就从多元化发展变（biàn）成了（le）专业化发展了。

     “当前（qián）这个（gè）变局（jú）频出的时代决定了，无（wú）论是中国还是（shì）国外（wài），专业化肯定是一个大的走向或者趋势（shì）。”

经典问题二：名企案例对标（biāo）的困境

 从我们（men）对很多（duō）中国（guó）企业的研究来（lái）看，发（fā）现一（yī）个（gè）很有意（yì）思的现象（xiàng），就是很多的（de）企业管理（lǐ）者不愿意（yì）学方法，而更（gèng）愿意学知名企业的案例。为（wéi）什么？因为案（àn）例很直（zhí）接、很鲜活，再加（jiā）上是知名企业的成功，所以很有说（shuō）服（fú）力，在公司里面也容易（yì）推动（dòng）。而且对于那些真（zhēn）正在华为（wéi）、阿里操盘过具体（tǐ）业务的人，他们确实（shí）也可以（yǐ）讲出更多具体的事情、关键（jiàn）的判断和更多操作的细节与经验（yàn），从而让（ràng）大家觉得收获满满，甚至于马上（shàng）就可以在（zài）自（zì）己的（de）企（qǐ）业实（shí）践，很快拿（ná）到效果，这个收获（huò）应该是相当的直接（jiē）。

 企（qǐ）业（yè）所处的阶段不同也会有不同的学习方式。对于外资企业，实践很重（chóng）要，但是更为重（chóng）要的是方法论，讲方法论他们（men）是有接受度的。而中国企业的管（guǎn）理者在理论上往往基础不扎实（shí），在战略这个领（lǐng）域尤（yóu）其如此。因为缺乏理解一些战略方（fāng）法和理论的（de）基础，所以就听不（bú）懂（dǒng）这（zhè）个理（lǐ）论和方法到底能怎么用，自（zì）然而然就觉（jiào）得讲（jiǎng）方（fāng）法虚无缥缈，没有什么实际的价值。

名企案例对标的（de）逻（luó）辑

       在战略领域知名企业案例（lì）的使用应该是（shì）这样一个过程（chéng）。

       首（shǒu）先要把这些知（zhī）名企业的案例整理归（guī）纳成一（yī）些一般性的原理或者规（guī）则，然后（hòu）再把（bǎ）这些一（yī）般性（xìng）的原理或规则，针对性地（dì）用到你的企业所在的行业和领域的特殊环境（jìng）中去。

 然而，很多企业并不知道有这样（yàng）的（de）曲（qǔ）折过程，而（ér）是秉持拿来主义，学了（le）什么直接拿回来就用，这样的（de）话运（yùn）气好了能用出来一些效果，运气一（yī）般（bān）的（de）话（huà）可能（néng）就没有什么效果，如果运气（qì）差了，可能还（hái）会造（zào）成邯郸学步的问（wèn）题（tí），把企（qǐ）业（yè）原来的一（yī）些很（hěn）好的体系给打（dǎ）乱了。

 要用知（zhī）名（míng）企业（yè）的（de）案（àn）例、对标，包括（kuò）他们的方法和（hé）理（lǐ）论，企业本身得（dé）有消化吸收这些知识的水（shuǐ）平和能承载这些东西的基础。但是（shì），大家往往不这么（me）看，因（yīn）为觉得名企的案例（lì）很直接，你看（kàn）他弄的都这（zhè）么好了，我（wǒ）直接拿过来用就不行了（le）嘛。

 如（rú）果我们回到战略（luè）最初的定（dìng）义，就是你和它是不是一样？这是一个问题（tí）。第（dì）二、你的（de）基础和它的基（jī）础是不（bú）是（shì）一样？第三、你所（suǒ）处的环境和它（tā）所处（chù）的环境是不是一（yī）样（yàng）？所以，这（zhè）个案例（lì）的使（shǐ）用需要（yào）看很多条件，并不是复（fù）制过来就可以用。如（rú）果真（zhēn）是简单复制会带来什（shí）么问（wèn）题（tí）呢？

 虽然可能学得挺认真，但是（shì）没（méi）有领悟到精髓，只是（shì）抄（chāo）了表面，结果就是导致关键因素没有把握住（zhù），赔了夫人又折兵。

发挥名（míng）企案例对标的价值

       知名企业的案例和（hé）方法不是不能学，而（ér）是要想清楚以什么心（xīn）态和什（shí）么目的来学，肯（kěn）定得有一个解剖、解构、分析（xī）、对（duì）应这样（yàng）一系列的过程。最终可能是说你学的案（àn）例里面某一块（kuài）融合到你自（zì）己（jǐ）的既有体系上发挥了价（jià）值。所（suǒ）以，如果（guǒ）以华为（wéi）为例，有人（rén）问华为是不是学习（xí）了某一个（gè）领先的理（lǐ）论从而获得（dé）了今天（tiān）的成功，我觉得（dé）不是。如果（guǒ）你仔细（xì）研究华为的发展过程，尤其是它的管理体系（xì）和（hé）机制不断完善的过程，就能发（fā）现他是一个（gè）不（bú）断学习和消化的过程（chéng）。他可能跟（gēn）这个公（gōng）司（sī）学（xué）习一些，消化了，再跟那个公司学习一些（xiē），再消化。而不是将自己的未来寄托在某（mǒu）个（gè）知名公司或者某个学术大咖的（de）单一（yī）成功理论上面（miàn），希望自己一次性搞定（dìng）所有东西。所以，华为最强的能（néng）力应该是学习能力，他们（men）也叫萃取。很（hěn）多企（qǐ）业不应该仅仅（jǐn）是学（xué）习华为的现有的一些方法和体系，而（ér）是（shì）要学习（xí）华为怎么学习别人（rén）的方法，那个（gè）才是构建自身竞（jìng）争力的关键（jiàn）。

       所以总（zǒng）结来看，案例当然是战（zhàn）略很主（zhǔ）要的一（yī）个（gè）部分，但是理（lǐ）论（lùn）也是非常关键的部分，而且这两个东西必须组（zǔ）合（hé）到一起才能有用。很多人现在觉得案例直接，理论复杂（zá），所以不（bú）研（yán）究理论（lùn）而只抄袭（xí）案例，这样充其量也（yě）只能拿到行业的（de）第二名，而且更大的问题是，如果（guǒ）大家都学习某（mǒu）个知（zhī）名企业，真的（de）获（huò）得了成功（gōng），那很可能是又出（chū）来一堆很类似的企业，这（zhè）样（yàng）其（qí）实会（huì）导（dǎo）致更激烈的竞争。

 这样无论对行业（yè）和企业的发展和创新（xīn）都没（méi）有（yǒu）什么（me）好处（chù），所以还是要批判地（dì）、理（lǐ）性地（dì）、脚踏实地地学习，才能真（zhēn）正学到精华，然后逐步完善（shàn）自身的体系，从而获得在相应领域（yù）的独（dú）特优势，这个才是上一（yī）篇（piān）文章提到的适应专业化（huà）趋势的正确路径。

“复制案例（lì）还有一（yī）个根本性（xìng）的（de）问题，在于（yú）可（kě）能学得越认真，离你自己原来的特色就越远。”

经（jīng）典（diǎn）问题（tí）三：如何对（duì）战略实现量（liàng）化

       讨（tǎo）论这（zhè）个问题，需要稍微深（shēn）入解释一下（xià）价（jià）值导（dǎo）向型管理理论，其实（shí）这是在欧美发（fā）达国家1980年前后（hòu）发展出来（lái）的一（yī）套理论，应该（gāi）说（shuō）有相当（dāng）的历史，但（dàn）是（shì）在中国还处在比（bǐ）较前沿的阶段。

 这（zhè）套理论（lùn）的（de）基础是股东（dōng）价值理论（lùn），包括（kuò）更为基础的MM定理，其最大（dà）的价值就（jiù）是（shì）能够将定性（xìng）的（de）战略和举措，最终通过一整套方法（fǎ）把（bǎ）结果量化（huà）出来，直到产（chǎn）生（shēng）对TSR也（yě）就是股东总价值的提升。这套理论中比较重要的两个概（gài）念是经（jīng）济价值Economic Value和经济利润（rùn） EconomicProfit，这里（lǐ）需要稍微解释一下EP也就（jiù）是经济利润。经济利润与我们常规意义上的利润，也就是（shì）会计利润，有着不小的差别。会计利润比较好理（lǐ）解，就是收入减去成本得（dé）到的就是（shì）利润，但是经济利润还（hái）要考虑把会（huì）计利（lì）润再减去隐性（xìng）成本，这（zhè）里面（miàn）所（suǒ）谓（wèi）的隐形成（chéng）本，最（zuì）主要的就是（shì）投资资（zī）本的成本（běn），以及其他（tā）本来可以（yǐ）作为（wéi）他用获得（dé）收（shōu）入，而不得不放弃所带来的成本（běn），总而言之（zhī）经（jīng）济利润从更（gèng）全面（miàn）的角度考虑了成（chéng）本，因此也与企（qǐ）业的实际价值（zhí）有着更直接的（de）关（guān）联。

       简单说，就是一般理（lǐ）解一个企业赚的钱就是（shì）利（lì）润（rùn）。但实际上（shàng）它为了赚钱也投了钱，而这部分投入（rù）也有成本（běn）。所以企业（yè）真正赚的钱（qián）应该是利润（会（huì）计利（lì）润），减去资本成本（běn），才能得到经济利润。也（yě）就是说企业本身的（de）模式或者（zhě）说效（xiào）率的优越（yuè）性，应该能够让企业在更少投（tóu）入的情况下（xià），可以（yǐ）获得更多收益（yì），这（zhè）样的企业才是更好的，更（gèng）有价值的（de）企业（yè）。

资本投入（rù）一定能使企业价（jià）值提升吗？

      从这个角度来（lái）看，很（hěn）多互联网公司或者创业公司，烧了很多钱才拉（lā）到有限的客户，形（xíng）成了一定规模的现金流，虽（suī）然表面上看起来增长很迅猛（měng），但是（shì）整体（tǐ）仍然亏（kuī）损（sǔn），或者即（jí）便会计利润是（shì）正数，经济利润也（yě）是负值（zhí），那么这个（gè）企业（yè）的价值就会受到影响（xiǎng）。

 当然（rán），很（hěn）多（duō）投资机构因为企（qǐ）业尚（shàng）在初期（qī），还不太（tài）会关注（zhù）这一部分，而可能更关注于客（kè）户和运营（yíng）数据，但是到（dào）了后期，这是企业估值的基础。一般我们会用（yòng）未来现金流折（shé）现的方（fāng）法也叫DCF的方（fāng）法对企业的（de）价值进行评估，这些（xiē）就比较偏财（cái）务的部分（fèn）了。

 比较典型的例子（zǐ）是小黄车，现在已经销声匿迹，曾几何时还如（rú）火如荼，被（bèi）资（zī）本（běn）助推起来。一开始它（tā）的模式没（méi）有问题，但是到了后来与摩拜（bài）单车的竞（jìng）争（zhēng）到了白热（rè）化阶段，两方的烧钱节（jiē）奏就（jiù）变得不可控了。但是实际（jì）上在（zài）共享单（dān）车（chē）这个（gè）事（shì）业，本质上还是个（gè）低效益、大规模的体力活，因为（wéi）虽然总部的人（rén）坐在（zài）办（bàn）公室里很舒服，但是实（shí）际（jì）上用户要是能骑到好骑的车，还是需要（yào）大（dà）量的物流和（hé）线下人员，去买车、送车、修车、布点等等工（gōng）作，所以（yǐ）一单的利润（rùn）很低。所以这个业务（wù）的关键在于（yú）效率，或者说精（jīng）细化运（yùn）营，一旦到了烧钱补贴的阶段，大家不重视精细化运营，这个业（yè）务就会彻底变（biàn）形，也就是说企（qǐ）业的模式或者效率出（chū）了问题，这会导（dǎo）致同（tóng）样（yàng）的（de）资本投入（rù），只能产生更（gèng）低（dī）的经济利润，那么企（qǐ）业本（běn）身（shēn）的价值或（huò）者说估值（zhí）自（zì）然也就降低了。而（ér）与此相（xiàng）比，偏安一隅（yú）的哈罗单车（chē）就（jiù）比较有策略，布点有（yǒu）控（kòng）制，运营做（zuò）的也比（bǐ）较（jiào）精细，比（bǐ）小黄在单车单日运营（yíng）上有更低的成本，所以自然（rán）也就在（zài）后来（lái）日子（zǐ）能更好过一些。

 所以总结来看资本投（tóu）入也（yě）并不（bú）是（shì）越多越好，反（fǎn）而投入多（duō）了会形（xíng）成一种依赖（lài）。  

战略实现（xiàn）量化的演化路径

       因（yīn）此，所谓的价（jià）值导向型管（guǎn）理，实际上就是把战（zhàn）略这个本（běn）来比较宏观的定性的东西，做到了（le）量化层（céng）面。而这一领域其实（shí）在整个中（zhōng）国（guó）的商业教育里面关（guān）注（zhù）的比较有限，或者（zhě）说即便有也很少真的能（néng）够把战略的宏观和微观联（lián）系起来。更多（duō）的情（qíng）况是做（zuò）战略只是把这个（gè）定性的逻辑（jí）和结论（lùn）提出（chū）来，然后往下并没有（yǒu）进一步（bù）量化的（de）能力（lì），那（nà）这样的战略也就很难（nán）真正检（jiǎn）验其实（shí）际的结（jié）果了。在这个主题上就不得不提一下我们之（zhī）前研究过（guò）的，也（yě）比较神秘的精品咨询公司Marakon（马（mǎ）拉康），他们（men）是这套理论（lùn）的创立者之一，他们那时候提出来的方法叫做（zuò）MfV，也就是为了价值而管理。他们可以（yǐ）从行业整体的（de）经济（jì）利润开始（shǐ）测算，一直能（néng）够算到（dào）一个公司（sī），一（yī）个业务，一（yī）个地区甚至一个产品的经济利润和经济（jì）价值。这样（yàng）就可以很明（míng）确的得出结论说，一个企（qǐ）业的哪（nǎ）些业（yè）务，产品创造了经济价值，对股价（jià）是有（yǒu）正面（miàn）影响的，哪些没有。那（nà）样（yàng），只（zhī）要把这些不（bú）创造经济价（jià）值的业务（wù）或者产品（pǐn）卖掉或者（zhě）关闭，就（jiù）会提升企业的价值（zhí），进而提（tí）升公司的股（gǔ）价。这套理（lǐ）论和（hé）方（fāng）法可以说在（zài）1980-1990年代风靡一（yī）时，马拉康的客（kè）户几乎（hū）都是（shì）世界500强里面最（zuì）大的那些企业，包括（kuò）可口可乐这样的公司。当（dāng）时可口（kǒu）可乐的CEO是个巴西人，据说因为用了这套（tào）方法，可（kě）乐的市值提升了几十（shí）倍，这位CEO也（yě）因为跟马（mǎ）拉康合作（zuò）而身价倍增。

       所以，这个时候大家如果还说理论和方法没有用，就确实（shí）不讲道理了，客观的说（shuō）大（dà）家应该承认（rèn），理（lǐ）论没有价值，与没有搞懂（dǒng）理论而没能创造价值，并不是一回事儿（ér），而（ér）后者完全是能力问（wèn）题。当然那个时（shí）代（dài）关（guān）注于价值（zhí）管理的也不只是马拉（lā）康一家，还有包括思腾（téng）思特（tè）等几家公司。

后来的故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭，欧美的企业又开始怀（huái）疑一（yī）个企业（yè）只关注股东价（jià）值（zhí）是不是对的，他们对其他方面是不是（shì）也有责（zé）任，这（zhè）也就是后来利（lì）益相关者理论，以及ESG这（zhè）个主题兴起的基础（chǔ）了。

“认为只有砸（zá）钱企业才会成（chéng）长，而不关注于（yú）企业本身的模（mó）式改进和效（xiào）益（yì）提升的问题，最终（zhōng）会导致企业价值不断走低。”