文（wén）/昆明Kaiyun和麦肯咨询总经理 Carrie

常有机会（huì）与企业家朋友们交流他们的困惑, 有一个（gè）很普遍（biàn）话题: 组织变革，既让他们（men）感到兴奋，却又（yòu）往往（wǎng）焦头烂额。因为，变革，并不（bú）意味着一定成功或者带来改善；变革，往往导致（zhì）内部（bù）成员的激烈冲突以及精英的流失（shī）；究其缘由，企业变革的路上，往往（wǎng）充（chōng）满太多的（de）陷（xiàn）阱或误区（qū）。

企（qǐ）业面临着无（wú）数多的问题，存在众多的改（gǎi）善机会。一不小心（xīn）我（wǒ）们（men）就采（cǎi）取头疼医头、脚（jiǎo）痛医脚（jiǎo）的局部（bù）改（gǎi）良模式。这种变革往（wǎng）往从（cóng）专业角度出（chū）发，最终导致（zhì）徒劳无功、收效（xiào）甚微。正确的做法是（shì）把企业当作一个有（yǒu）机整体，系（xì）统思考、找对（duì）真因（yīn）、聚焦关（guān）键（jiàn），找到根本解，而非症（zhèng）状解（jiě）。企业唯（wéi）有集中（zhōng）资源，重点突破瓶颈、才能取（qǔ）得阶（jiē）段性（xìng）的变革成（chéng）效。

变（biàn）革失败（bài）的原因不是缺（quē）乏正确的过程或技术（shù）不够完（wán）备，而是没有及时处理并解决那些与人相关（guān）的问题。 变革，不仅（jǐn）是制度、流程或战（zhàn）略（luè）的（de）改变，更是组织里每一个员工思维模式及行为的（de）改变。任何仅注重变（biàn）革方案设计、而（ér）忽（hū）略了组织里人的情绪的变革，通常阻（zǔ）力重重或无疾（jí）而终。因此，企业不仅投入资源（yuán）于制度（dù）与（yǔ）流程的设计，同时（shí），还需要投（tóu）入资源于组（zǔ）织员工思维模（mó）式与行为的（de）转变。只有（yǒu）人事相宜，变革（gé）才能事半（bàn）功倍。

企业的（de）衰落和人患病有相似之处：患病早（zǎo）期，不容易察觉（jiào），但（dàn）却容易治愈；待病（bìng）入膏肓时，很（hěn）容易觉察（chá），但却很难根（gēn）治。企业也一样，一（yī）旦走下坡路，很有（yǒu）可能一（yī）落千丈、坠入深渊。此时，企业（yè）已经人心（xīn）涣散、财力不支，散失了最佳的（de）变革契机（jī）。企业（yè）往往需要居（jū）安思危（wēi），在（zài）成长或上升期，就启动新的增（zēng）长模式，确保原有业务下滑之前（qián）已有新（xīn）的业务（wù）支撑。

变革不等同于天（tiān）翻地覆（fù）或激进！过于激进的变革（gé）举措，往往是脱离了（le）群众、过高地设置了变革目标,最终导致变革领导者的（de）一厢情愿与孤立无援。成功的变（biàn）革案例往（wǎng）往是（shì）循序渐进、持续改善，让组（zǔ）织大（dà）部分成员跟上节奏，同时确保（bǎo）短（duǎn）期成效、建立里程碑，鼓舞（wǔ）支持（chí）者再接再厉、吸引反对者加（jiā）入变革的行列。

半（bàn）个面包是（shì）正（zhèng）确的（de）妥协，半个孩子则是错误的妥协（xié）！管理的本质就是有原则（zé）的妥协。但（dàn）往往在变革过程中，充满了冲突、抵抗与混乱，领导人很容易放弃原则、迷失（shī）初衷及目（mù）的（de）。因此，在变革的途（tú）中，我们需要回顾、检（jiǎn）讨、反省（shěng），放弃该放弃的立场、坚守该（gāi）坚持的原则。

每一个组织（zhī）都需要重（chóng）构未来，变革已成为企业常态！金（jīn）融危机中（zhōng）众多偶像公司的倒塌（tā）再（zài）次证明，并没有强者恒强（qiáng）这一自（zì）然（rán）法则（zé）。伟大与衰败（bài），只有一线之隔。每一（yī）个企业家，均需要如履薄冰（bīng）、自察反（fǎn）省（shěng），以免（miǎn）重蹈其他（tā）企业的覆辙；每（měi）一个企业家，均要（yào）学会理解变革、驾驭变革，方能卓有成效。

Kaiyun和麦肯咨询（xún）.让组织变革（gé）更加（jiā）卓有成效

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