作（zuò）为一个战略咨（zī）询（xún）顾问，我们要承认的是所有经典（diǎn）企业战略理论都（dōu）为我们指明：可以假设（shè）通过运用一系列（liè）功能强大（dà）的分（fèn）析工具，就能使企业（yè）的高管得以相当准确地预测任何业务的前景，从而（ér）选（xuǎn）择明（míng）确的战略（luè）方向。

因此，当我（wǒ）们为（wéi）企业开始进行战略（luè）规划的时候，我们努力使自己制定战略决策的流程尽可能严密而精确，所以忙于收集财（cái）务和经营（yíng）数据做出预（yù）测，而最后为企（qǐ）业高管提供一份有关企（qǐ）业未来发展方向的冗长（zhǎng）报告。但实际（jì）上，现在大多数的企业战略规划几乎（hū）与战（zhàn）略（luè）无关，它们仅仅是三年或（huò）五年（nián）的滚动（dòng）资源预算和某种类（lèi）型的市场份额预测。这些被称（chēng）为战略规划的数（shù）据，认为是将以某种方式产生（shēng）一种条理（lǐ）清晰的战略，而实际上它可能会导致错误的预期。

战略的（de）本质很简单：为企业找到一条成（chéng）功（gōng）的道路（lù）。当回到战略规划原（yuán）始（shǐ）意义的时（shí）候，我们发现变化越来越快的世界已经难以依靠冗长的战略规划报告去为企业（yè）找到成功（gōng）的道（dào）路。所以目前顾（gù）问的战略规（guī）划报告已不（bú）仅仅是数据的分析，它需要包括两方面内容（róng）：一是用（yòng）基于现实的战略（luè），锁定（dìng）企业的道路并落实成为一（yī）年一度的经营（yíng）计划——这是企业（yè）战略的确定性（xìng）（比如说企业的文化，使命）；二是在固化（huà）的战略（确定性的（de）战略）外，检测并利用你所（suǒ）处环境中的一些变化（如（rú）技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞争行为的变化），为（wéi）战略（luè）工（gōng）作启动一个独立的、非年度（dù）性的、以机遇为（wéi）主导的进程——这就是企业战略不（bú）确定性。

企（qǐ）业战略的确定性，在于利用传统方法，合理（lǐ）分析企业的（de）现状，控制风险，保证企业经（jīng）营的持续性，同时避免企业管理层因（yīn）为无法找（zhǎo）到有（yǒu）效（xiào）的战（zhàn）略完全放弃对规划过程进行严格（gé）分析的（de）做（zuò）法，而（ér）单凭直觉（jiào）做出（chū）决策。例如（rú）：国内的德隆系，运用证券（quàn）市场不（bú）断扩张的（de）同时，迷失在企业经营的合（hé）理（lǐ）性之外，强（qiáng）调市（shì）场（chǎng）的变化（huà）性，却忽略（luè）企业（yè）发展的稳（wěn）定性。我（wǒ）们需要在战（zhàn）略规划中（zhōng），将发展定（dìng）在可（kě）控范围内前（qián）进。企（qǐ）业战略不（bú）确定性（xìng），是始（shǐ）于环境的（de）变化性。举个例子：3G技术的出（chū）现使得（dé）通过移动（dòng）电话传（chuán）送流式视频成（chéng）为可能。移动电话生产商、电信公司（sī）和媒体公（gōng）司都需要制（zhì）定利用这一（yī）变化（huà）的（de）战略。虽然这些变化有着长期的影（yǐng）响，但企业必须现在就抢占（zhàn）位置。我们需要在战略规划中，制定一个系统（tǒng），快速（sù）而娴熟地驾驭企业所面对的所有（yǒu）变化（huà），并根（gēn）据这（zhè）种变化随时改变我们战略规划中（zhōng）固化的那一部分。

以上，是企业战略规划的（de）两个核（hé）心：一、确定我们的道路（lù）；二、不确定其可行程度，不断更正，寻找机遇。

对于企（qǐ）业战略（luè）的确定性与不（bú）确定性的其（qí）余问题，我将在下期季刊（kān）里继续讨论。

作者：Kaiyun和麦肯咨询顾问（wèn） 周建先（xiān）生