1、战略于组织：

“ 商场如战场”，战略的本质就是让企（qǐ）业在竞争（zhēng）中胜出。因此，战略于（yú）组织（zhī）来讲，是（shì）极为重要的决策。制（zhì）定或重建一个（gè）清晰的战略（luè）是一项挑战，它对组织挑战很（hěn）大，因此（cǐ）要仰赖组织强（qiáng）有力的领导者。因为组织中有很多力量反对（duì）选择和取舍，必须要有一个（gè）清晰而睿智的（de）框架去指导战略（luè）。在许多（duō）企业，领导者花许多精（jīng）力指挥运营效（xiào）益（yì）, 而非考虑战（zhàn）略。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其（qí）核心任（rèn）务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出（chū）取（qǔ）舍，在各项（xiàng）运营活动之间建（jiàn）立起配称，最终构建企（qǐ）业可持续性（xìng）的（de）竞争优势。

世界500强企业中有50%左右的公司拥有（yǒu）自己的长期合（hé）作的著名咨询（xún）公（gōng）司（sī），100%接受过多次咨询服务，其中尤其以战略咨询为主。

2、制（zhì）定战（zhàn）略（luè）时机：

战略是（shì）企业发展中永恒的主题（tí）！通常，以下（xià）两种情况是组织制（zhì）定或调整战略的最佳时机：第一种情况，企业面对行业的（de）快速发展或较大的市场拓展空间；第二种情况，企业面临发展的瓶颈（jǐng）或（huò）行业的萎（wěi）缩、衰退。在第一种（zhǒng）情况制定战略的企业，通常（cháng）是主动的（de），因为管（guǎn）理的变革需要成本和优秀（xiù）的人（rén）才（cái）。唯有组织业（yè）绩出众（zhòng），方能拥（yōng）有与（yǔ）战略相匹配的资源。

《孙（sūn）子兵法》说：“百战百（bǎi）胜（shèng），非善之善者（zhě）也；不（bú）战而（ér）屈（qū）人之兵，善之善者也。” 因此，成功的（de）企（qǐ）业在不断（duàn）修（xiū）炼：由内到（dào）外，由战略到战术，牢（láo）牢掌握竞争的主（zhǔ）动权（quán），在（zài）变革与创新中成长。

3、行业专（zhuān）家不（bú）能替代咨（zī）询（xún）公司或（huò）咨询（xún）顾问

关于战略咨（zī）询，存（cún）在许多误区。总结起来，就是两个极端（duān）：一个极（jí）端认为，企（qǐ）业只需花上一笔钱，咨询公司（sī）就给出战略的答案；另一个（gè）极端则认为，咨询公司不懂行业，根本不可（kě）能帮他们制定战（zhàn）略。其实，许多国际知（zhī）名企业，如五百强的（de）多数企（qǐ）业，都曾请过咨询顾问（wèn）。那么，在（zài）这些公司（sī），行业经验（yàn）丰富的专家太多（duō）了，为什么还要请（qǐng）咨询顾问。他们（men）可能有着行业内最（zuì）牛的技术专家（jiā），最（zuì）牛的（de）管理人（rén）才，最牛的营销人才。为什么（me）有丰富的（de）行业经（jīng）验了，还要（yào）寻求（qiú）咨（zī）询公司的（de）支持？

首先（xiān），要强调的是，一家专业的咨询机构（gòu）不会定（dìng）位于（yú）“为客户（hù）制定战略或管（guǎn）理体系”，而是“帮（bāng）助（zhù）或协助客户制定战略或管理体系”。在任何管理变革中（zhōng），客户是“主（zhǔ）体”，咨询公司是“辅助”。如果角（jiǎo）色相反，甲（jiǎ）乙双方均会（huì）付（fù）出较大的代价。既然咨（zī）询公司（sī）是“辅（fǔ）助”，为何咨询的费用如此贵（guì）？答案有三点：第一（yī）、一家专业的咨询公司最（zuì）大的资本或竞争优势（shì）不是（shì）货币（bì）资本，而是顾问团队。一个优秀的顾问均来自于多年的（de）职（zhí）业磨砺与管理实践，他们的价值是由若干家（jiā）企业的（de）成败经验构成，符合（hé）顾问的（de）特质要（yào）求的人（rén）很少（shǎo），是稀缺资源。顾问的报酬构成（chéng）了咨询公司（sī）最大的成（chéng）本；第二，任何顾（gù）问的经验与知识（shí）结构相对于客户的问题而言，往往是不足的。因此，一个（gè）好的咨询成果（guǒ）通常来自于一个（gè）顾问（wèn）团（tuán）队（duì）的紧密（mì）合（hé）作。尤其是（shì）战（zhàn）略咨询，绝非二、三个（gè）专家所能（néng）。第（dì）三、由于咨询的（de）不可复制性，咨（zī）询公司一（yī）旦接受（shòu）了客（kè）户（hù）委托，那就（jiù）意味着在同一时（shí）期，这批（pī）顾问不能再接其他单子。这（zhè）对（duì）于咨询公司而（ér）言，就是机会成本。因此（cǐ），大牌的公司会拒绝低于（yú）200万的（de）咨询单（dān）。

其次，作为（wéi）专业的公司（sī），咨询公司（sī）拥（yōng）有不少（shǎo）专业的（de）工（gōng）具与方法，可以（yǐ）帮助（zhù）客户更好的洞察、分（fèn）析并界定问题。同时，通过专业的工具，咨询顾（gù）问把问题解决的过（guò）程变（biàn）成一种系（xì）统思考（kǎo），把表（biǎo）象的问题归结为管理（lǐ）的（de）本（běn）质，让客户在未来管理中获得系统（tǒng）思考的能力。

再者，在有悠（yōu）久历史（shǐ）的组织里，管理变革往往是很敏感（gǎn）的，借助第三方（fāng）一（yī）个客观、公正的角（jiǎo）度，采（cǎi）取（qǔ）一些（xiē）策略（luè），帮助企业化解（jiě）矛盾，促进变革。尽（jìn）管我们认（rèn）为，咨询实际（jì）是法人意志的澄（chéng）清。但此意（yì）志（zhì）的澄（chéng）清与表达需要一些有效的形式与策略。咨（zī）询公司的独立身份，会比内部人更客观（guān）、敏（mǐn）感、公正。内（nèi）部的专（zhuān）家或（huò）管理者（zhě）往往（wǎng）受组织文（wén）化的（de）约束。企业（yè）都是（shì）有层（céng）级的，个人的知（zhī）识传递成为组织的知（zhī）识效果是递减的。很多时候，个人丰富的（de）行业经验很难有机会完（wán）全转换成组织的知（zhī）识。这时候，尽管（guǎn）企（qǐ）业里有很多经验丰富的（de）人，但（dàn）还是需要（yào）“外来的（de）和尚”整合这些人的经（jīng）验并提升。当（dāng）外部咨询顾问（wèn）失去其独（dú）立性时，其（qí）价（jià）值也就自然打折（shé）。去年，在（zài）服务中遇到过这样的企业老板，他企业（yè）的管理（lǐ）很是混乱，由于嫌咨询费（fèi）用相对较高，为了省钱，干脆把我们（men）咨（zī）询公司的一（yī）项（xiàng）目经理挖过去。但是挖（wā）过去（qù）之后，发现不对，咨（zī）询顾问不过尔尔。为什么咨询顾问（wèn）失去顾（gù）问身份（fèn）后会困难重重？一旦失去独立身份，咨询（xún）顾问（wèn）就（jiù）很难协助企业跳出庐（lú）山，看（kàn）到真面目（mù）了。

4、战略咨询的关键：

战略事关重（chóng）大，战略咨询理（lǐ）当慎重！中国乃（nǎi）至（zhì）全（quán）球（qiú），众企业对战（zhàn）略咨询褒贬（biǎn）不一，成与败的案例均有。战略咨询是咨询（xún）中最富有挑战的项目，它对咨询机构的资（zī）源提出非常高的（de）要求（qiú）。