据权威机构统计，管（guǎn）理者成为多数（shù）组织最短缺的人才。越来越多的（de）政府组织、大型企（qǐ）业集团都意识到管理人才的重要性，不同程度地投（tóu）入后（hòu）备干部的培养工作（zuò）。分析周围（wéi）组织在后备干部培养方面的成（chéng）效性，可以总结以下五个（gè）成功（gōng）要素（sù）。

成功要素一：与组（zǔ）织的（de）战略目标、业务创新、变革重点紧（jǐn）密（mì）对接。

有些（xiē）组（zǔ）织为（wéi）培养后备干部（bù）而花（huā）费巨资（zī），但组织的绩效平庸。究其缘由,这些组（zǔ）织（zhī）停留于人才培养的形式,缺乏（fá）对其目（mù）的（de）及本质深入的思考。储备干（gàn）部的真正目的是组织实现（xiàn）其目标的能力保障。一个组织（zhī）的战略及业务（wù）重（chóng）点决（jué）定了组（zǔ）织对（duì）干部的能力素质要求，也（yě）决定了（le）组织培养（yǎng）人（rén）才的结（jié）构、层次与速度（dù）。因此，在制定人才（cái）培养计划前，我们（men）需要对（duì）组织的战（zhàn）略以及（jí）基于战（zhàn）略成功所需要的组织能力进行深（shēn）入分（fèn）析总结，才可以制定后备干部甄（zhēn）选的标准、发展的能力素质重点，对后备干（gàn）部这个（gè）系统工程提供依据（jù）与指导。

成功要（yào）素（sù）二：甄选高潜（qián）质的培（péi）养（yǎng）对象。

谁是组织（zhī）高潜（qián）质的后备干部人选？实践表明，非常（cháng）多的企业过（guò）度使用当前绩效（xiào）作为潜质的标准。研究表明，当（dāng）前绩效和未来潜（qián）质相关度不高，大多数管理者对下属的绩效和潜质估计过（guò）高。但高（gāo）绩效者并非总是高潜（qián）质人（rén）才，而高（gāo）潜质人才大多为高（gāo）绩效者。

据（jù）全球领（lǐng）导力权威机（jī）构（gòu）LONMINGER的研（yán）究（jiū）表明：学习敏（mǐn）锐度（dù）高（gāo）的人被提升（shēng）后，比（bǐ）起（qǐ）其（qí）他人更成功。什（shí）么是学习敏锐度（dù）？从人生体验（yàn）中学习、获取（qǔ）经验（yàn）从而改变自（zì）我的能力（lì）和意愿；从失（shī）败（bài）、成（chéng）功（gōng）和（hé）他人的反馈中总结出规律、模式等；并运用于其他情（qíng）境（jìng）。学（xué）习敏锐度要素（sù）包括：心（xīn）智（zhì）敏锐度、人（rén）际敏（mǐn）锐度、结果敏锐（ruì）度、变革敏锐度。

此外（wài），组织还需要根据企业文化（huà）、领导力风格的要（yào）求，全面甄选出高潜质的培养对象。

成功（gōng）要素三：测评发展对象，提（tí）供多种手段加速培（péi）养。

研究表明，有效（xiào）的领导力发展路径与手段（duàn），因个体不同（tóng）而异。一（yī）旦人（rén）员确定，组织需要（yào）利用领（lǐng）导力测评、深度（dù）访谈（tán）等（děng）工（gōng）具（jù）来全面评估待发展（zhǎn）人员的能（néng）力素质及差距，进而为他们制定个性（xìng）化的领导力发展路径（jìng）及计划。

如何发展领导力？领导力（lì）的（de）发展（zhǎn）远远（yuǎn）不只是培训。据研究分析，在经理人的领导力发展（zhǎn）历（lì）程中（zhōng），70% 从经（jīng）验中学习（xí），20% 向（xiàng）他人（rén）学习，10% 从培训中学习。因此，组（zǔ）织（zhī）需要提供混合、多样的培养手段，如挑战性工作历练（liàn）、短期体验、教练辅导、轮岗、培训，来全（quán）面加速行为变革。

成功（gōng）要素四：定期评（píng）估（gū）培养（yǎng）效果，实施（shī）动态管理。

人才培养，组织投入（rù）往往不少。如何保证投资回报（bào），取得成效（xiào）？一方面，组（zǔ）织需要（yào）定（dìng）期评估该（gāi）项（xiàng）目的效果，确保（bǎo）优秀的人才脱（tuō）颖而出，得到及（jí）时任用。对于发展缓慢或表现不足（zú）的人选，则考虑改变发展计划或终止培养。另（lìng）一方面（miàn），组织通过定期评估效果，对培（péi）养的（de）重点及手段进行总结分析，不断改善后备人才管理的水平。

成功要素五: 与组（zǔ）织其（qí）它管理措施相（xiàng）互动。

后备干部管理的成效性（xìng）还（hái）与组织的文化、职位体系（xì）、激励体系等管理举措相联（lián）系（xì）。积极强劲、业绩导向、包（bāo）容错误（wù）、鼓励冒（mào）险的（de）企业（yè）文化是人（rén）才管理的前提条件；清晰（xī）的职（zhí）位晋升通道（dào）、明确的任职（zhí）资格（gé）要求是人才管理（lǐ）的（de）操作标（biāo）准；科（kē）学（xué）合理的激励体系则（zé）是人才管理的发动机。

因此（cǐ），任何与（yǔ）组（zǔ）织其它管理举措相脱节的后备干部管理是难（nán）于操作与实现目标的。

总之，后备（bèi）人才管理是个系统（tǒng）工程，需要对其目的、甄（zhēn）选标准、培养手段、效果评估、其它管理措（cuò）施（shī）等方面进行全面管理，方能（néng）确保成效。

文章（zhāng）来（lái）源：Kaiyun和麦肯咨询高级顾问  朱章