大多数的杰出领导者都有一个很重要的共同点：他们的EQ都很高。专（zhuān）业能力（lì）只是主管（guǎn）应该（gāi）具备的基（jī）本能力，高的EQ，才能造就出真正卓（zhuó）越的领导人。尽管每（měi）个人的EQ生来就不一样，但是只要采取正确的方法，领导者仍然可以培养（yǎng）出很（hěn）高的（de）EQ。您知（zhī）道EQ是由哪些要（yào）素所组成？要有系统地（dì）提高EQ，经理（lǐ）人（rén）应该采（cǎi）取（qǔ）哪（nǎ）些（xiē）行动？    

每一（yī）位企业人（rén）士都知道这么一个（gè）故事：一位很（hěn）有（yǒu）智慧且能力很强的主（zhǔ）管，被拔擢到领导（dǎo）者的地位，最后却落到失败的下场；他们也大多知道另（lìng）一个故事：一位（wèi）拥有充实--但非杰出--知识及技能的人，被拔擢到相同的位置后（hòu），却一路飞（fēi）黄腾达。 这（zhè）两个故（gù）事，显（xiǎn）然支持（chí）一（yī）般人普（pǔ）遍（biàn）认（rèn）同的一个观点（diǎn），那就是在寻找一位具（jù）备"正确（què）内涵"的（de）领导者时，与其说（shuō）是一个科（kē）学过程，不（bú）如说（shuō）与艺术更（gèng）有关（guān）连。毕竟，卓越领（lǐng）导（dǎo）者（zhě）的个人（rén）风格（gé）因人而异。                  

有些领（lǐng）导者个性温和，善于分析事理：有些领（lǐng）导者（zhě）则喜欢高高在上地发号（hào）施令。同样重要的是，不同情境往往要（yào）不（bú）同的（de）领（lǐng）导（dǎo）风格。例如（rú）在购并另一（yī）家公司时，最好派一位个性细腻且（qiě）善于协商的人主其事；如（rú）果公司已陷入危（wēi）机，亟待大力整顿时，就需要一位能施展魄力的（de）领导者。                       

大多（duō）数有效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都（dōu）很高。 

多数（shù）有（yǒu）效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是说智商（shāng）（IQ）或专业（yè）技术能力（lì）不重要，它们和领导者是否优秀当然有关连，不过它们（men）多半是"门槛（kǎn）能（néng）力"（threshold capabilities），亦即（jí）是它们是晋升为主（zhǔ）管应具备的入门能（néng）力。

多研究明显显（xiǎn）示，EQ才是卓越领（lǐng）导的必要条件。就（jiù）算（suàn）某人受过全世界最好的学术（shù）训练、拥有最敏锐的观察力、善于分析事理，且能源源不（bú）断（duàn）地想出各式（shì）各样（yàng）的绝佳（jiā）点子，但如（rú）果他（或她）的EQ很低，仍然称不上（shàng）是一位伟大的领导（dǎo）者。

过去一年来，我（wǒ）和几（jǐ）位（wèi）同事致（zhì）力于EQ的（de）研究，企图了（le）解（jiě）EQ和工作绩效，特别是和领导者的工作绩效（xiào）之间的（de）关（guān）系。我们（men）观察到EQ如何左右人们的（de）工作表现（xiàn）。下文将一一探讨这些问题，并分（fèn）别剖析构成EQ的五个要素：自我（wǒ）意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅（yuè）附录一（yī）：EQ的五大要素）。

评估 EQ

多数大公司都聘请有经验丰富的心理学（xué）家，藉着开（kāi）发（fā）目前（qián）已广为人知的"能力鉴（jiàn）定（dìng）模型"（competency model），用来（lái）寻找、训练及培育公（gōng）司里有领袖潜力（lì）的明日之星。这些心理学家亦针对（duì）基层（céng）主管（guǎn）设计出类似（sì）的能力鉴定模型。最（zuì）近几年，我搜（sōu）集并分（fèn）析了（le）一百八（bā）十八（bā）家公司的能（néng）力鉴定模型，其中（zhōng）大多（duō）是全球知名的大企业，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英（yīng）国航（háng）空公司，及苏西信（xìn）托公（gōng）司（Credit Suisse）等。

在分析这（zhè）些企业（yè）所采用的能力（lì）鉴定（dìng）模（mó）型时，我希望能归纳（nà）出，究竟是什么能（néng）力可以（yǐ）让员工有卓越（yuè）的表现，同时我想要（yào）进一步了解，该能力对工（gōng）作绩效影响（xiǎng）程度为何。我把这些大（dà）企业鉴定员工的能（néng）力粗分（fèn）为三类：

一、纯粹技术性技能（néng），如会计、事（shì）业规则（zé）；

二、认知能力，如分析推理；

三（sān）、能（néng）展现EQ的能力，如与他人合（hé）作的（de）能力、领导及推动变革的成效等（děng）。

在（zài）设计某些能（néng）力鉴（jiàn）定模型时，心理学家（jiā）会请大公司的资深经理人明白地说出，哪类能力最能描述组（zǔ）织内大多数杰出的领导者。在设计另些模（mó）型时，这些心理（lǐ）学家则（zé）使用较客（kè）观的标（biāo）准（zhǔn），如事业（yè）部门的获利率，去评估高阶经理人的领导能力，以明了所（suǒ）谓的明星级主管是否真的优于较平庸的主管。

接（jiē）下来，心理学家开始进行密集的访谈及测验，并做（zuò）成绩（jì）评比。此一过程最后产生一张清（qīng）单，上面列出一位有（yǒu）效领导者应（yīng）具备的要件（jiàn）。这类清单包含的（de）项目从七个到十五个不（bú）等（děng），如主动（dòng）积（jī）极、有策略性（xìng）眼光等。

当我仔（zǎi）细分析这些资料时，发现了一件令人惊讶的事实。没错（cuò），智商的（de）确是（shì）卓（zhuó）越绩效的动力之一，而具备远大的眼光及有长（zhǎng）远的方向等认（rèn）知能力，对一（yī）位（wèi）领导者来说也很重要，然而当我精确（què）计算纯技术技能、智商及EQ对卓越绩（jì）效的（de）贡献比（bǐ）重时（shí），却发现（xiàn）任何（hé）层级都一样：EQ对（duì）卓越绩效的贡献（xiàn）比重（chóng）是（shì）其余（yú）两者（zhě）的两倍。

我的分析结果进一步显示：愈到组（zǔ）织高（gāo）层，EQ愈显（xiǎn）得重要，而技术技能的（de）差异（yì）则愈发不相干。

换言之，一个人的阶级越高，他又被视为绩效高手，那么他的（de）卓越绩效一定和其EQ成正比关系。在比较高阶领（lǐng）导者中的（de）绩效高手和表现平平者（zhě）的（de）能力时，近百分之九十是EQ，而（ér）不是认知能力方面的差（chà）异。

其他学者的（de）研究也证实，高（gāo）EQ不仅（jǐn）能造就出卓越的领袖，也有助于（yú）他们（men）带领员工发挥潜能，从而创造出优（yōu）越的工作绩（jì）效。已（yǐ）故（gù）的人（rén）类（lèi）及组织行为知名学（xué）者麦克里兰（David McClelland）的发现，就是一个很好的例子。

一（yī）九六六（liù）年，麦克（kè）里兰以一家全球性食（shí）品公司（sī）为对象（xiàng）进行一项研究。他发现，凡（fán）具备（bèi）极EQ的（de）资深经理人，他们（men）所领导（dǎo）的事业部（bù）门每年营收（shōu）达成率竟（jìng）然（rán）超过目标二成（chéng）。至于那（nà）些EQ很低的资深经（jīng）理人，他（tā）们所领导的事业（yè）部门年营收达成率则低于目（mù）标二成。有趣的是，不论是（shì）位于美国本土，还（hái）是位（wèi）于亚洲（zhōu）或欧洲的（de）事业部（bù）门，麦克里兰的研究结果并无任何差异（yì）。

这（zhè）些数（shù）字透（tòu）露了一个极有（yǒu）说（shuō）服（fú）力的事实，也就是领导者的EQ和组（zǔ）织（zhī）成功（gōng）之（zhī）间的关连。同样重要的是（shì），研究结（jié）果显示，只要采取（qǔ）正确的方（fāng）法，领导者也可培养出很高（gāo）的EQ。（请（qǐng）参（cān）阅附录二：EQ能（néng）经由（yóu）学习获得吗？）

EQ要素一：自（zì）我意识

EQ总共包含了五大要素（sù），第一个就是自我（wǒ）意识。其实（shí）早在数千年前，特耳菲（Delphi，希腊古都，有以神谕著名的阿波（bō）罗神（shén）殿）就有（yǒu）"认识你自（zì）己（jǐ）"的神谕了。自我意识意指一个人能深刻了解（jiě）本身（shēn）的情绪、优缺点（diǎn）、需要及冲动等。自我意识高的人（rén），既不（bú）会过度挑剔他人，也不会有（yǒu）不（bú）切实际的奢望。相反地，不论是对自己或对他人，他们都诚（chéng）实（shí）以（yǐ）待（dài）。

自（zì）我意识高的人清楚晓得，他（tā）们的心情不仅会影响自己，也（yě）会影响到周遭的人，乃至于他们（men）的工作表现。自我意识高的某甲清楚知道（dào），与其面对（duì）一个紧迫的截（jié）止期限，把自己弄得紧（jǐn）张兮兮（xī）的，还不如（rú）事先作好计划，早一点（diǎn）把工作（zuò）做完（wán）。自（zì）我意识高的某乙，面对一（yī）个要求非常高（gāo）的客户，清楚了解自己的（de）情绪一定会受到该客户严刻挑剔的影响，免不了会有挫（cuò）折感。他也会抱怨："客户在一些小地（dì）方不断挑毛病，害得我们无法（fǎ）按时交货（huò）。"尽管心里嘀咕，某乙仍会压抑自己忿（fèn）忿（fèn）不平（píng）的情绪（xù），转（zhuǎn）而（ér）去（qù）做一些建设性的事。

一（yī）个自我意识高的人不仅认识自己（jǐ）的（de）情绪，也相当了解自己的价（jià）值观和所要（yào）追求的（de）目标。他知道（dào）自（zì）己努（nǔ）力的方向，也知道为什么要（yào）这样做。例如，他可能（néng）会（huì）拒绝另一家（jiā）公司高薪挖角的诱惑（huò），理由可（kě）能是，在那（nà）家公司工作并不符合（hé）自己（jǐ）的原则或长期目标。

反观一个自我意识（shí）低的人，很可能禁（jìn）不（bú）起同样的挖角诱惑（huò），而压抑住原本已很脆（cuì）弱的（de）价值观。两年（nián）后，他抱（bào）怨道："当时我看到待（dài）遇很（hěn）高，所（suǒ）以我就签下了合（hé）约（yuē）。谁晓得（dé）这（zhè）个工作这么无（wú）聊，对我来说一点意义也没有。"作任何决策时，自我意识高的人一定会慎重考（kǎo）虑自己（jǐ）的价值观，会选择能让他（tā）们（men）发（fā）挥（huī）所长的（de）工作。

一个自我（wǒ）意识高的人有（yǒu）什（shí）么（me）特征（zhēng）呢？

首先，也是最重要的一个（gè）特（tè）征，就是这（zhè）个人很坦诚（chéng），以切合实（shí）际的态度对待自（zì）己。一个自我意识高的人，会（huì）很坦白（bái）且不偏离事实地--不见（jiàn）得是真（zhēn）情流露地剖白--说出自己的情绪，及他们对工作可能产（chǎn）生的影（yǐng）响。

以我（wǒ）认识的（de）一家（jiā）大（dà）型百（bǎi）货公司的经理人为利，她对（duì）公（gōng）司针对（duì）个人（rén）购物者即（jí）将推出（chū）的一项新服务持保留态度。她（tā）马上将自己的感觉（jiào）反应出（chū）来（lái）。她对同事及上司（sī）坦白说出（chū）："我很（hěn）难（nán）推辞这项任务（wù）。我（wǒ）自己（jǐ）实在没（méi）有意愿，但（dàn）我别无选择，因为这是上级交（jiāo）办的事。请给我一点时间（jiān），看看能（néng）不（bú）能把这件事情做好。"由于她很坦诚（chéng）地说出自（zì）己（jǐ）的感觉，一周（zhōu）后（hòu），她转变态度（dù），开始完全支（zhī）持这项（xiàng）任务了。

公（gōng）司在招募新人时，常要求应征（zhēng）者说出自己的感觉，以测验他们自我意识的高低。例如（rú），主考（kǎo）官可能会请应征者回忆，他们以前（qián）是（shì）否有（yǒu）情（qíng）绪失控，而（ér）事后感到（dào）后悔的事（shì）情。那些自我意识高的应征者，通常会坦（tǎn）白以后，并笑着叙述自己过去发生的糗事。自我（wǒ）意识高的人另（lìng）有一个特征（zhēng），就是他们具有自（zì）我解嘲式的幽默感。

到了（le）年终考核员工工作（zuò）绩效时，是经理人确（què）认员工（gōng）自我意识高（gāo）低的另一个时机（jī）。自（zì）我意识高的员（yuán）工了（le）解自（zì）己的优（yōu）缺点，也不会逃避此一话（huà）题，甚至会（huì）热（rè）切期待他人提供（gòng）建设性的批评。反观（guān）那些自我意识低（dī）的员工，常视要求他（tā）们改进的建议为一（yī）种威胁，或要他（tā）们承认失败。

从一个人散播出来的自信，亦（yì）可（kě）评断其自我意识的（de）高低。自（zì）我意识高的人，清楚了（le）解自（zì）己的本（běn）事，因此不太可能因为承接超过（guò）自己能力以外的任务而（ér）失（shī）败。他们（men）也知道何时（shí）该开口请求他人（rén）伸出援手。他（tā）们在工作上（shàng）承（chéng）担的（de）风险，事（shì）先都（dōu）加以计算（suàn）过（guò）。如果事先知（zhī）道自己一个人做不来，他们不会主动要求接受挑战。简言之，他们会（huì）量力而为。

有位中阶（jiē）经理人受（shòu）邀请参加（jiā）由该公司最高（gāo）主管主（zhǔ）持的策略会议（yì）。尽管她（tā）是与会（huì）者中最资浅的一位，她（tā）并（bìng）没有一直保（bǎo）持沉默（mò），用最虔敬的态度聆听其他人的发言，或表现（xiàn）出很（hěn）畏惧的样子。她知（zhī）道自己有（yǒu）很（hěn）不错的头脑，也很懂得如何（hé）表达自己的想法，于是针对公司的策略提（tí）出中（zhōng）肯的（de）建议。她并未涉及自己一知半解（jiě）的领（lǐng）域（yù），因为她清（qīng）楚知道自己的能（néng）耐。

自我（wǒ）意识高的人，清楚了解自己的本事，因此不太（tài）可能因（yīn）为承接超（chāo）过自己能力（lì）以外的任（rèn）务而（ér）失败。尽管自我意识对一个企业有诸多的好处，我（wǒ）们的研究却显示（shì），在寻找未来的领导者（zhě）时，许多资深经理（lǐ）人却未（wèi）给予应有的重视。许（xǔ）多（duō）经理人误以为坦白表达自己的感情是一种懦弱的象征（zhēng），因此当员（yuán）工敢（gǎn）公开承认自（zì）己（jǐ）却（què）失时，并未给予（yǔ）他们一样的尊重。在经理人心目中，这些（xiē）知难而退或很快就（jiù）打退（tuì）堂鼓（gǔ）的员（yuán）工（gōng），还没有（yǒu）"强悍（hàn）到"能够领（lǐng）导其（qí）他人的地（dì）步。这些资深经理人的想法完（wán）全错了。一般人不仅（jǐn）不会瞧不（bú）起坦白的人，反而会更加敬（jìng）佩（pèi）和尊重他们（men）。其次，一位领导者（zhě）必须根据对自己，乃至于对他人（rén）能（néng）力的正确掌握，作很多的（de）决（jué）策。例（lì）如，我们是（shì）否有（yǒu）能力管（guǎn）理拟购并的公（gōng）司？我们（men）是（shì）否在半年内推出（chū）新产品（pǐn）？对自（zì）己诚实（shí）的人，也就是自我意（yì）识（shí）高的人，也会用相同的态度（dù）对待自（zì）己所管理的企（qǐ）业。

EQ要素二：自我（wǒ）调（diào）节（jiē）

生（shēng）理上的冲动（dòng）左右（yòu）了人类的情绪。尽管人不可能完全没有（yǒu）情绪，但我们却能透过一些方法来加以管理。自我调（diào）节是（shì）EQ的第二个（gè）要素。它就像是一种持续自我对话的过程，使我们不必受制于经常上下波动的情绪。习于作此（cǐ）自我对（duì）话的人，和他人一样，也会（huì）碰到情绪的高低潮，不过他们却学会了控（kòng）制自己情绪的方法，甚至能（néng）将陷于低潮的情绪导引（yǐn）到对自己有利的（de）地方。

假设（shè）一（yī）家（jiā）公司（sī）召开（kāi）董事会，某高阶主（zhǔ）管亲眼目睹自己所带领（lǐng）的一个小组，简报时错误百（bǎi）出。事后，大家的心情都很（hěn）低落。该（gāi）主管当然很（hěn）想拍（pāi）桌子大发一顿脾气，高声痛斥小组令（lìng）他丢人（rén）现眼；或慢慢踱着（zhe）方步，用冰（bīng）冷（lěng）的眼光狠（hěn）狠地（dì）瞪着小组每一位成员。

但如果该（gāi）主管（guǎn）懂得自我调节的妙用，他就会选择另一种（zhǒng）方（fāng）法。他（tā）会很（hěn）小心（xīn）地选择等一下要用的（de）字眼，一方面指出（chū）该小组的确作了一次差劲的简报，但会尽量（liàng）避免遽下断语。接（jiē）下来（lái），他会设（shè）法找（zhǎo）出简报（bào）失（shī）败（bài）的（de）原因：是个人努（nǔ）力不够（gòu）？还是有其他干扰的因素？主（zhǔ）管自己有没有扮演好（hǎo）他的角色？

想好这些问题后，该主管召（zhào）集（jí）所有小组成员来他的办（bàn）公室，摊（tān）开整个事件，并坦诚说出自己的感觉。然后，他把自己分析该事件的结果告诉他们（men），并（bìng）提出一个妥（tuǒ）当的解决之道。

自我（wǒ）调节对领（lǐng）导者（zhě）而言为什么（me）那么重（chóng）要呢？

首先：一个能够控制（zhì）自己情绪及冲动--也就是讲理--的（de）人，有办法塑造（zào）出一个可以彼此信（xìn）赖的公平环境（jìng）。在这样（yàng）的环境下，组织（zhī）政治和内（nèi）部斗争将大大减少，生（shēng）产力则相对（duì）提高。优（yōu）秀人才将闻风前来投靠（kào），不会轻易受高薪的诱惑（huò），被挖角到竞争对手（shǒu）的（de）阵营。

此外，自我（wǒ）调节甚至能（néng）发挥（huī）上（shàng）行下效的（de）功用（yòng）。当主管以态（tài）度冷静（jìng）文明时，大（dà）概（gài）没有可（kě）能被别人指为是一个易怒的人吧！一个企业（yè）的高（gāo）阶层中脾气暴躁的主（zhǔ）管愈少（shǎo），即表示整个企业找不到几个（gè）这种人。

从（cóng）竞争（zhēng）的角度来看，自我（wǒ）调节（jiē）也是领导者不可或缺的一个（gè）要素。所有人都知（zhī）道，今日商场上充满各种不确定与变数。每天都有企业购并（bìng）或拆（chāi）伙的新（xīn）闻。新科（kē）技（jì）以前所未有的速度不断（duàn）地推（tuī）陈出新。惟有能冷静管理自己情绪的经理（lǐ）人，才能跟得上商场上飞（fēi）快的脚步。

当管（guǎn）理当（dāng）局宣布（bù）即将要推出一项新方案时，他们（men）不会惊慌失措，匆忙决定采取行动；相反地，他们会（huì）冷静地思考（kǎo），积（jī）极搜集资（zī）讯，听听更多人的意见。一（yī）旦公司正式执行（háng）该方（fāng）案，他们就能全力配合。

某些时候（hòu），他们甚至扮演带头向前冲（chōng）的角色。我们来看看某大型制造（zào）商的例子。五年来，该公司一向购（gòu）买某应用（yòng）软件程序，供经理（lǐ）人搜集及（jí）汇整资料、拟定公司（sī）策略计划，并（bìng）制作报告呈报（bào）上级。有（yǒu）一（yī）天，管理（lǐ）阶层（céng）突然宣布，公司决定安装另一种应用软件（jiàn），并全面取（qǔ）代旧有软件。

所有人都在（zài）私下抱怨（yuàn），认为此举（jǔ）将（jiāng）严重影响既定的工作进（jìn）度（dù）。其中一位经理却相当地冷静。她（tā）仔细评估了新旧软件的（de）优缺点（diǎn），相（xiàng）信（xìn）新（xīn）软件很有潜力，能大大提升工作效率（lǜ）。她积极参（cān）与新软（ruǎn）件的训练课（kè）程--许（xǔ）多同（tóng）时都拒绝受训--最后被（bèi）拔擢为好几个事（shì）业单位的主管。部分原（yuán）因（yīn）即是，她（tā）能（néng）有效运用（yòng）公司引进的（de）新科技。

一个（gè）懂得管（guǎn）理本身情绪的人，将给人一（yī）种正直的形象。它不仅（jǐn）是一种个人的美德，也是整个（gè）企业的一大竞争（zhēng）优势。

我愿意进一步（bù）说明自我调节对领导者的重要性。一（yī）个懂得管（guǎn）理本身（shēn）情绪的人，将给人一（yī）种正直（zhí）的（de）形象。它不仅（jǐn）是一种个人的（de）美德，也是整（zhěng）个（gè）企业的一大竞争优势。商场上（shàng）出现许（xǔ）多搞得两败俱伤或身败（bài）名裂的消（xiāo）息，都是（shì）因为当（dāng）事人太过冲动（dòng）的缘故（gù）。

许多经理人未经（jīng）深思熟虑，就用不正当的手段赚取利润（rùn），或用不（bú）当的科目开销花费，或挪用公（gōng）款，或私心滥权。其实，他们也是有机（jī）会朝正（zhèng）途（tú）走的。反观（guān）那些懂得自我（wǒ）调节（jiē）的经理人，就不会轻易受到类（lèi）似的诱惑。

我们（men）再来看另（lìng）一家大型食品公司的例子。该公司和当地（dì）配销商打交道（dào）时（shí），负责这项业务的一位资（zī）深主（zhǔ）管，一向以作风（fēng）诚实（shí）闻名。他会（huì）定期公布公（gōng）司生产成本的详细资料，让配销商（shāng）清楚了（le）解该公司（sī）的价格结构，给配销（xiāo）商一种该公司作风很实在的（de）印（yìn）象，因此和配销（xiāo）商谈（tán）判（pàn）进货价格事（shì）时，很（hěn）少出现双方争得脸红脖子粗的（de）情景。现在状况（kuàng）出（chū）现了（le）。

为（wéi）了提高公司获利率，该（gāi）主管突然有一股冲动，想要保留（liú）一（yī）部分（fèn）的成本资料不让配（pèi）销商知（zhī）道（dào）。然而（ér），衡量过公司长（zhǎng）远利益后，他却克制（zhì）了（le）此一不当（dāng）的冲动。他发现（xiàn），任何时候（hòu），公司都不（bú）能（néng）为了获得短期的利润，破坏先（xiān）前（qián）和配销商（shāng）辛苦建立的（de）良好（hǎo）关（guān）系。

经（jīng）过上述（shù）的讨论，我们不难发（fā）现自我调节的特征：具有反省能力，凡事都深思（sī）熟（shú）虑；不（bú）怕面（miàn）对不确定与各种（zhǒng）变革；为人正直--能够对不当的冲动说不。

和自我意识（shí）一样，自我调节也未受到应有的（de）重视。那些善于控制自己情绪的人，往（wǎng）往（wǎng）被视为过于老成持重--其慎（shèn）重处理事（shì）情的态度，当（dāng）被视为缺乏热情（qíng）。而那些（xiē）脾气暴躁的人，则被视为"典型的"领袖人物。他们那种暴跳如（rú）雷的（de）脾气，被认为是具备领袖特质及强大（dà）权利的表征。可（kě）是当这类主管被拔擢为（wéi）领导者时，他们的脾气反而（ér）会害了自己。根据我所作的（de）研究（jiū）结果（guǒ）显示，坏（huài）脾气绝非构成一位优秀领导者的先决条件。

EQ要素三（sān）：激励

如果有一个东西是所有优秀领导者都（dōu）具备的，那就是激励（lì）了。受到激励的（de）驱策，领导者会（huì）全力（lì）追求超越自我的成就感，也会（huì）设法督（dū）促部属跟随（suí）自己的脚（jiǎo）步。"成就感"是这（zhè）里的关键字。许多人均受外在因素的激励，如（rú）更高的（de）薪水、更好（hǎo）听的头衔，或到更有名的企业工（gōng）作所带来更高（gāo）的社会地位（wèi）等。反观那些一心想要成为优秀领导者（zhě）的人，反而会（huì）选择到能够让（ràng）他们发挥所（suǒ）长，让他们（men）在工作岗位上有成就（jiù）感（gǎn）的地方（fāng）工（gōng）作。

受到（dào）激励的驱策，领（lǐng）导者会全力追求超（chāo）越自我的成就感，也会设法督促（cù）部属跟（gēn）随自己的脚步。如果你要的是真（zhēn）正有潜（qián）力的领袖人才，应如（rú）何辨识（shí）出谁是受到外在因素的驱策，谁（shuí）是（shì）真的想要追求工（gōng）作上的（de）成就感呢？第（dì）一个特征是（shì）当事人对工作（zuò）的热情（成就驱动力（lì）：乐在工作）这种人希（xī）望接受更有（yǒu）创（chuàng）意任务的挑（tiāo）战、乐于学习新事物，而且当（dāng）他们完成任务时，会感到无（wú）比的（de）骄傲。这种人常表现（xiàn）出过人的工作精（jīng）力，似乎永远也不满意于现状。他（tā）们不断地质疑为什（shí）么要这样做。综（zōng）言之，他们热切地想要找出新的工（gōng）作（zuò）方法。

某化妆品公司（sī）的一位经（jīng）理，对（duì）现场销售人（rén）员必须花（huā）两个星期时间，才能把销售报告（gào）送给（gěi）他的漫长过程，感到相当沮（jǔ）丧（sàng）。最后，他想（xiǎng）出（chū）了一个（gè）解决方法。他利（lì）用一套最新的自动电话追踪（zōng）系统（tǒng），每天（tiān）下（xià）午五点自动呼叫每一（yī）位（wèi）销（xiāo）售人（rén）员。销售人员接到呼叫讯号后，立刻（kè）键入当天拜访（fǎng）客户的（de）次数及成交笔数等资料。于是乎，此（cǐ）一（yī）新（xīn）系统将销售报告回传流程，从（cóng）两周有效缩短为几个小时。

这个故事说明（míng）了高成就感的人有另两项（xiàng）特征：一是他们不断地提高对自己（jǐ）的要求；二（èr）是他们习（xí）于登记（jì）分（fèn）数。

以（yǐ）第（dì）一个特（tè）征来说，在（zài）主管打年终考绩时，这（zhè）种人经常主（zhǔ）动想主管（guǎn）要求新挑战（zhàn）。当然，一（yī）个自我意（yì）识高，且有内在激（jī）励诱因的人，一定知道自己（jǐ）能力的限（xiàn）制，但他们绝不会设定（dìng）能轻易达成绩效目标（biāo）。

其次，一个（gè）希望不断超越自我（wǒ）期许的人，一（yī）定很（hěn）想（xiǎng）知道自己、工（gōng）作团队（duì），乃至于整个公司的工作进度（dù）。（成就驱动力：迅（xùn）速（sù）反馈）

那些（xiē）不想追求工作（zuò）成就感的人，对工作进（jìn）度到哪（nǎ）里及最（zuì）后的成（chéng）果并不（bú）感兴趣。反（fǎn）观那些受到工（gōng）作成果激（jī）励的人，常记录及（jí）追踪（zōng）一些指（zhǐ）标数字（zì），如获利率及市场占有率（lǜ）等。我认识一位基（jī）金经理（lǐ）人，每天早晚都要上网查阅资料，拿自己管理的股票（piào）基金价格和（hé）四个产业基准（zhǔn）作（zuò）比较。

有趣（qù）的（de）是，看（kàn）到不利于己的成绩时，那（nà）些有（yǒu）高激励（lì）诱因（yīn）的人并（bìng）不气馁，仍会（huì）保持乐观的态度。碰到挫折或失败（bài），很（hěn）容易让人感到（dào）心情沮（jǔ）丧或低落（luò）时，自我（wǒ）调节和成就感激励诱因加在一起，即有助（zhù）于克服这类（lèi）心理障碍（ài）。这（zhè）里就有一（yī）个很好的例子。某大型（xíng）投资理财公司的业绩（jì）一向良好，不料好景不（bú）长（zhǎng），受到经（jīng）济不（bú）景气（qì）的拖（tuō）累，该公（gōng）司已连续三季出（chū）现亏损，导致三家公司客户转（zhuǎn）到其他同业去了。

不少（shǎo）经理人怪（guài）罪外在大环境，也有人认为是个人因（yīn）素导（dǎo）致公司遭（zāo）到挫折。只有（yǒu）一（yī）位基金经理人指出，此刻反（fǎn）而是促成公司转型的（de）大好时机。两年后，她（tā）被拔擢为资深主管。她回忆（yì）该次经历到："那是我一生当中所碰过最（zuì）棒的一件事（shì）。我从那次经验（yàn）学到（dào）了（le）太多的功（gōng）课。"

想要知道部属（shǔ）是否受工作（zuò）成就感诱因的激（jī）励，这（zhè）里还（hái）有另一个（gè）线索：对公（gōng）司（sī）的忠诚度。

如果员工热爱工作，他们一定也热（rè）爱（ài）提供他们就业机会，并让他们从工作中获（huò）得成就感的公（gōng）司。这（zhè）种人倾向于（yú）长期待在（zài）同（tóng）一家公（gōng）司（sī），不会轻易受到竞争对手高（gāo）薪的诱惑。

我们不难理解（jiě），为什么一个受工作（zuò）成（chéng）就感诱因（yīn）激（jī）励的人，较有可能变（biàn）成一（yī）位（wèi）优秀的领导者。如果你习惯为自己设定较高的（de）绩效目标，当你（nǐ）爬到企业（yè）的高（gāo）位时，是不是（shì）也（yě）会为公司设定（dìng）较高的绩效目标？同理，超越既（jì）定（dìng）目标及随时记录工作进度的（de）习（xí）惯，也会传染给下面的员工。

一个拥有（yǒu）这些（xiē）特质的领导者，一定会被一群具有类似特质的经理人所围绕。物以类聚嘛（ma）！当然，乐观和组（zǔ）织（zhī）忠诚绝对是（shì）优秀领导者不可或缺的要素。试想如果一家（jiā）公司的（de）领（lǐng）导者没有这两个要素，会是一个什（shí）么样的情景？

EQ要素四：同理心（xīn）

构成（chéng）领导者的五大（dà）要（yào）素中，同理心恐怕是最容易辨认的了。在我们的人（rén）生经历当（dāng）中（zhōng），都曾碰（pèng）过富有（yǒu）爱心及处处（chù）为（wéi）他（tā）人着想的（de）老师或朋（péng）友，也曾遇（yù）到过（guò）毫无爱（ài）心（xīn）、从不替（tì）旁人设想的（de）教练（liàn）或上司。可是到了商场上，如果有具备此一特质的（de）人出现在眼前，我们却吝于夸赞（zàn），更不（bú）用（yòng）说奖励他了（le）。这个特质（zhì）似乎不适合存在于（yú）将本求利、一切讲究现实（shí）的（de）商场环境（jìng）。

同理心在管理实务上的应用是（shì），领导者应将员工的感受，连同其（qí）他因素作全（quán）盘的（de）考量，以作（zuò）出最睿智的决策。同（tóng）理心并（bìng）不是说，一个人的心肠要软到"什么（me）事情都要考虑他人的感受"。对一个领导者来说（shuō），同（tóng）理心不表示为了讨好所有（yǒu）人，自己一（yī）定要和别人（rén）有一样的心情。那不是像一场梦魇（yǎn），什么（me）事都不要做了？同理心在管理实（shí）务上的（de）应用（yòng）是，领导（dǎo）者应将员工的感（gǎn）受连（lián）同（tóng）其（qí）他因（yīn）素（sù）作全盘的考量，以（yǐ）作出最睿智的决策。

请看以下的（de）实例。

两家大型经济商决定（dìng）合并（bìng），结（jié）果（guǒ）造成许多（duō）职位必（bì）须裁撤的窘境（jìng）。其中（zhōng）一个（gè）事（shì）业（yè）单位（wèi）的主管立刻（kè）召集（jí）所有员工（gōng），用很沉痛的（de）语调（diào）宣（xuān）布这项不（bú）幸的消息（xī），同时公（gōng）布公司将裁减的员额。另（lìng）一（yī）个事业单位的主管却（què）采取不同的做法，他也发表了一场演讲（jiǎng），不过他很（hěn）直率地道（dào）出他的忧（yōu）虑（lǜ）与困惑，同时答应员工随时告知他们最（zuì）新消息，且会公（gōng）平地对（duì）待所有员（yuán）工。

两位主（zhǔ）管（guǎn）最（zuì）大的不同（tóng）就（jiù）在于同理心。第一位主（zhǔ）管（guǎn）过于担（dān）心自己（jǐ）的（de）前途（tú），以至未考（kǎo）虑（lǜ）到比他更（gèng）焦虑的员工的感受；第（dì）二位（wèi）主管从直觉知（zhī）道员工可能（néng）有的感受，他（tā）的话（huà）语（yǔ）中即流露（lù）出他乃是真心感（gǎn）受到员工的忧（yōu）虑。如果第一位主管的部门因为许多（duō）员工士气低落，优秀人才纷（fēn）纷离去，而整个跨掉，你（nǐ）会（huì）觉得意外吗？反之，第二位主管仍然（rán）受到部属的爱戴（dài），优（yōu）秀（xiù）人才并未离职，部门生产（chǎn）力依然不输以往。

每（měi）一个曾参加过工作团队人都能作证（zhèng），领导（dǎo）者最难掌握的，就是团（tuán）队成（chéng）员捉（zhuō）摸不定的情绪。处（chù）在今日的竞争环（huán）境，领导者应具备（bèi）同理心的理由至少有三个：工作团队愈来（lái）愈（yù）流（liú）行；全球（qiú）化（huà）的脚步（bù）愈来愈快（kuài）；以及公（gōng）司愈来愈需（xū）要留住优秀人才。

让（ràng）我们来（lái）看一看（kàn）一个人应如何（hé）迎接带领（lǐng）一个（gè）工作团队的挑战。每一个曾参加过工作（zuò）团（tuán）队人都能作证，领导者（zhě）最难（nán）掌握的，就是团（tuán）队成员捉摸不定的（de）情（qíng）绪。领导者（zhě）常要求所有（yǒu）人（rén）达成共识（shí），接下来（lái）才能办（bàn）事。

不幸的是，连两个人都很难（nán）产生一致的意见，更不用说有许多人（rén）组成（chéng）的工作团（tuán）队了（le）。有时，甚至（zhì）一个只有四、五（wǔ）个成员的（de）工作团（tuán）队，里面都有搞小团体的（de）事情。为了一点小事争论不休（xiū），更是（shì）家常便饭。因此，团（tuán）队（duì）领导者（zhě）必须察觉且了（le）解所有（yǒu）成员不同的观点。

某（mǒu）大型资讯科技公司的一位（wèi）行销经理，被管理当局任命去管理一个另人头（tóu）痛的团队，即需面对上述棘手的问题。该团队的工作（zuò）负（fù）荷量过重（chóng），进（jìn）度严重落后，所有成员均乱成一团。每一个人的神经（jīng）都很（hěn）紧张（zhāng）。很显然地，仅在改善（shàn）工作流程上着手，还（hái）不足以恢（huī）复该团队（duì）的元气，并让（ràng）它重新成为（wéi）公司里的一个高效率的团队。

于是这位（wèi）新（xīn）上任的经理采取（qǔ）了几（jǐ）个（gè）步骤。她安排（pái）一连（lián）串的一（yī）对一面谈（tán），倾听团（tuán）队中每一位成员的（de）心声。她希望（wàng）籍此了解团队成员为什么（me）有挫折感、对周（zhōu）遭同僚（liáo）的评（píng）价为何，以及为什么会觉得自已被忽视。

接下来，她鼓励每一（yī）个人（rén）开诚布公（gōng）地说出自已（yǐ）心里的委屈，并提（tí）出有建（jiàn）设性的建议，期望（wàng）籍此把大家的心连在一（yī）块儿。她的同（tóng）理心帮助她（tā）了解团队成员的情（qíng）绪成（chéng）分，结（jié）果不（bú）仅帮助该团队发（fā）挥（huī）了（le）高度的团（tuán）队合作精神，「生意量也相对（duì）增加了」--该（gāi）公司内部（bù）许多单位纷纷向（xiàng）它求助。

全球化是日（rì）益重要的另一个（gè）理由（yóu）。跨文化之间的（de）对话，常引起不（bú）必要的误会或错误。同理心正好是解药。

富有同理（lǐ）心的人，善（shàn）于解读肢体语言，能（néng）嗅出对方（fāng）讲话背后所代表的（de）含意（yì），也深（shēn）刻了解不（bú）同文化和民族间存有差及其重要（yào）性。

一位美（měi）国顾问率领他的小组，向一位日（rì）本籍的（de）潜在客户作简报。过去（qù）对美国客户作完简（jiǎn）报后（hòu），该小组习惯接受一连串炮轰式追问，要求他们回答各式各样的（de）问题，但这一次作完简报（bào）后，却是一段长时间的沉默。其（qí）他（tā）小组成（chéng）员以为（wéi）客户不满意他们提出的企划案，于是开（kāi）始收（shōu）拾资料准备离去。那位美（měi）国顾问（wèn）却示意他们停止（zhǐ）动（dòng）作。

跨文化之间的对话，常引起不必要（yào）的误会或（huò）错误。同理心正好是（shì）解（jiě）药。尽（jìn）管该顾问不怎么熟悉（xī）日本文化，但他（tā）从客（kè）户的脸上看不出有（yǒu）拒（jù）绝，而好象是觉得很有兴趣，甚至是（shì）在沉思（sī）的（de）神情。他的判断是正确（què）的。等到客户开口（kǒu）说话时（shí），提出的要求竟（jìng）是（shì）立刻签约。

最后一点是（shì），同理心对留住优（yōu）秀人才特别（bié）重要，尤其是处（chù）在今日（rì）的资（zī）讯科（kē）技社会。领导（dǎo）者一向都需要有同理心（xīn）来培养及留（liú）住优秀人（rén）才。今日，失去（qù）优秀（xiù）人才的（de）代价更高了。这些人一旦离职，会把公司最重要的财产，也就是知识，一并带（dài）走。

许多（duō）公（gōng）司所实施的教练制度（coaching）或导师制度（mentoring），其目（mù）的即在此。

EQ要素（sù）五（wǔ）：社交技（jì）巧

EQ的前三项要素属于自（zì）我管理（lǐ）的技（jì）能，后两项要素，包括同理（lǐ）心（xīn）和社（shè）交技巧，则（zé）属（shǔ）于人际关系的处理技能。被归类为（wéi）EQ五大要素之一的社交技巧，并没有我（wǒ）们所想象的那么简单。尽管社交技巧好的人极少是（shì）态度凶恶的（de），但它绝（jué）不仅仅是（shì）态（tài）度友善而（ér）已。

进（jìn）一（yī）步说，社交技巧好（hǎo）的（de）人（rén）表现出友善的态（tài）度（dù）是有目的的：不论是对（duì）一套新行销策（cè）略（luè）的看法，还是（shì）对新（xīn）产品积（jī）极支（zhī）持的态（tài）度，他们期望改变对（duì）方，转（zhuǎn）而同意其论点。

社（shè）交技巧好（hǎo）的人不仅交游（yóu）广阔，和各种人打交道（dào）时，也能（néng）很快地找出双（shuāng）方的共同点，和对方建立一个和谐（xié）的关系。但是并不（bú）表（biǎo）示他（tā）们是为（wéi）了（le）社交而社交。他们认为，重要的事是（shì）不能靠（kào）一己之力完成（chéng）的，这种人（rén）拥有丰沛的（de）人脉关系，一（yī）旦有需要时，立刻可以派上用（yòng）场。

一个善于管理本身（shēn）情绪，且经常设身处地关心他人（rén）感（gǎn）受的人，其人际（jì）关系一定也处理得不错。

社交（jiāo）技巧是EQ中其他（tā）要素累计（jì）而（ér）成的技能。一个善于管理本（běn）身情（qíng）绪，且经常设身处地关心他人感受的人，其人际关系一定也处理（lǐ）得不错。甚至激励诱因也有（yǒu）助于社交技（jì）巧的培养（yǎng）。还记得吗，那些受成就感诱（yòu）因激励的人，比一般人更乐观，甚至碰到（dào）挫折（shé）时也不改其乐观的态度。一（yī）个乐（lè）观向上的（de）人，不论是（shì）在与人对话（huà）或交往（wǎng）时，一定会散发出特有的（de）气质。他们成为到处受欢迎的人（rén）物，不是（shì）没有原因（yīn）的。

由于社交技巧是（shì）EQ中其（qí）他（tā）要素共同（tóng）运作的（de）结果，难（nán）怪我（wǒ）们在管理（lǐ）实（shí）务上看到许多有关社交技巧（qiǎo）的表（biǎo）现都那（nà）么熟悉。例如，社交技（jì）巧好（hǎo）的人善于带领工作团队--这是（shì）同理心在（zài）发挥作（zuò）用。他们（men）也是说服他人的高手--这是自（zì）我意识、自（zì）我（wǒ）调节及（jí）同理心加在（zài）一起的结（jié）果。

所幸（xìng）EQ是可经由学（xué）习获得的（de）。其过程当然不容易，不仅需要当（dāng）事人投入（rù）许多（duō）时间（jiān），更重要的是（shì），领导者必（bì）须真正地付出（chū）。

具备了上述的技能，这些说服高手当（dāng）然懂得何时该（gāi）动之以情（qíng）、何时（shí）该劝之以理。至于激（jī）励，这种人（rén）最乐于配合（hé）团队需求。而他（tā）们对工作（zuò）的热情（qíng），无（wú）形中也会传染给周（zhōu）遭的人，促使全体成（chéng）员通力合作来解（jiě）决问题。

但有（yǒu）时社交技巧所展现出来的面貌（mào）却不一样。例如，他们工作时却不工（gōng）作：在走廊和同（tóng）事聊天，或（huò）和本身工作似乎毫不相干的（de）人（rén）插（chā）科打诨。别人认为不重要的（de）事，他们却认为很有意（yì）义。因（yīn）为他们清（qīng）楚知道（dào），他（tā）们今天刚建立（lì）的关系，日后（hòu）说不定哪（nǎ）一天可以派上（shàng）用场。

这（zhè）里就有（yǒu）一个（gè）很好的例子

某（mǒu）跨国电（diàn）脑（nǎo）制造商策略（luè）部门的一（yī）位（wèi）主管，在一（yī）九（jiǔ）九三年（nián）时（shí），就（jiù）预（yù）测到网络将（jiāng）左（zuǒ）右该公（gōng）司的（de）前途。在（zài）接下来的一年期（qī）间，他找到不少志同道合的同事（shì）。他利用自己的社交（jiāo）技巧，建立（lì）了一个（gè）跨越组织层级（jí）、事业单位，甚至国家（jiā）疆界的（de）虚拟团（tuán）队。

接着，他率领的（de）团（tuán）队率先成（chéng）立了全球大企业中最早的（de）一个（gè）内部网站（zhàn）。此外（wài），在没有任何预（yù）算的（de）支援下，他主动帮该公（gōng）司报名（míng）参加网络（luò）业者（zhě）的年会。他（tā）和该（gāi）团队动（dòng）用各（gè）种人际关系，请大家赞助这项（xiàng）活（huó）动，最后（hòu）筹募（mù）到的经费，足够支付（fù）十（shí）二个单位（wèi）派五十人参加上述的年会。

此举吸引了管理当局的注（zhù）意。一年后，该公司（sī）正式成立了网（wǎng）络部（bù）门，并请这位主管担任负责人。若（ruò）不是他不顾传（chuán）统的界限，和组织内各阶层、各角落的人打交道，根本不可能完成此一艰巨（jù）任务。

现今企业界视社交技巧为重要（yào）的领导（dǎo）技（jì）能吗？

答案是肯定的，尤其是和其（qí）他（tā）要素比起来时更是如此。人们似乎直觉上（shàng）知道，一（yī）个领导者（zhě）应善于管理人际关系。领导（dǎo）者不是（shì）一座孤岛。毕竟（jìng），领导（dǎo）者的（de）任务乃是透过他人完成工作（zuò），社交技巧（qiǎo）正好用得上。一（yī）个不会表（biǎo）达同理心的领（lǐng）导（dǎo）者，还不如完全没（méi）有同（tóng）理（lǐ）心算了。

如果（guǒ）一个领导者无法（fǎ）散发出他对工作（zuò）的（de）热情，那（nà）么他受成就感诱因的激励而努力工（gōng）作，与他下面的人有什么关系呢（ne）？简言之，社交技（jì）巧有（yǒu）助于领导者把EQ的诸要素（sù）应用于管理实务上。

EQ非常重要，但如果有人因此以为（wéi），技术（shù）能力和智商（shāng）对（duì）领导者不重要（yào），那就太愚蠢了。技术能力（lì）和智商也很重要，但（dàn）如果欠（qiàn）缺了EQ，领导者就不那么完美了。过去，EQ一度被认为（wéi）是企业领导者"有了它也不错（cuò）"的东（dōng）西。如今（jīn）我（wǒ）们已（yǐ）明了，为了提升整体绩效，领（lǐng）导者还非具（jù）备EQ不可呢。所幸EQ是可经由学习获（huò）得的。其过程当（dāng）然（rán）不容（róng）易，不仅需要（yào）当事人投入许多时间，更重要的是，领导者必（bì）须（xū）真正地（dì）付出。一旦（dàn）培（péi）养出（chū）高EQ，其回报将是极为丰硕的。为了（le）个人乃至于（yú）整（zhěng）个组（zǔ）织，都值得这样做。

附录一（yī）：EQ的五大要（yào）素

自我意识（shí）：认识及了解（jiě）自己的心情，及它们对其他人可能产生何时影响的能力。自信（xìn）；很（hěn）现（xiàn）实地自（zì）我评估，自我（wǒ）解嘲（cháo）式（shì）的幽默感

自我调节：控制突如其来（lái）的（de）刺激及情绪（xù）的能（néng）力，或作自我调（diào）整；倾向于三思而后行，值得信赖、个性正直，不（bú）怕碰到模（mó）棱两（liǎng）可的情境（jìng）；对改革（gé）持开放态度

激励：热（rè）情投入（rù）工作，但不是（shì）仅（jǐn）为了追求财富或名位；经历旺盛（shèng）、能执（zhí）着于追求既定目标；有强烈的（de）激励想要达成既定目标；乐（lè）观进（jìn）取、面对恶劣情（qíng）境时亦不（bú）改初衷；乐于对组织奉献所长（zhǎng）

同理心：了解他人情绪起（qǐ）伏原因的（de）能（néng）力；随（suí）人（rén）们情绪反应调整待人方式的能力，对培养及留（liú）住人才特别有一套（tào）；体察（chá）不同文（wén）化间（jiān）细微差异（yì）的（de）能力；热心（xīn）服务客户及顾客

社（shè）交技巧：善于处理及建立人际关系网路；善于寻找相（xiàng）同（tóng）点（diǎn）的（de）能力，从而建立（lì）和谐的关系，能有效带领属（shǔ）下推动改革；有说服他人的能力；对成立及领导团队特（tè）别有办法

附录（lù）二：EQ能经由学习获得吗？

自古以来（lái），人们对领袖是天（tiān）生的，还（hái）是经由后天培养的议（yì）题，一直争论不休。关于EQ的议题也（yě）是一（yī）样。举例来（lái）说，人是一生下来就有某种程度的同理心，还是经过（guò）一定程度的人（rén）生历练，才知道要设身处地位旁人着（zhe）想？答（dá）案是两种（zhǒng）都是。若干科学研究结果指出（chū），不（bú）少（shǎo）人（rén）天生就有很高的EQ。然而，心理发展方面的研究却显示，后天的养成教（jiāo）育也（yě）很重（chóng）要。两者（zhě）各占多少比重，恐（kǒng）怕永远（yuǎn）也无人知（zhī）晓。尽管（guǎn）如此（cǐ），从纯学术（shù）研究或从管（guǎn）理实务角度来看，经由后天环境（jìng）可以学习（xí）提高EQ，却是一（yī）个不争的事实（shí）。

有一点是确定的（de）：EQ将随（suí）着年龄的增（zēng）长而提（tí）高。此一（yī）现象可以用一个古老（lǎo）的字眼来（lái）形容：这个人待（dài）人处事更加"成熟"了。即便是某些（xiē）人已（yǐ）经成熟了，仍然需要接（jiē）受适（shì）当的训练，好让他们（men）的（de）EQ分（fèn）数更高些（xiē）。可惜的是，许多号（hào）称能培养领袖技能的教育训练，包括EQ方（fāng）面（miàn）的课程，都是（shì）在浪（làng）费（fèi）公司的金钱（qián）和学员（yuán）的（de）时间。问题很简单（dān）：这些（xiē）课（kè）程的训练重心摆错（cuò）了位置，应摆在人脑的另一半。

一个人EQ细胞，大（dà）多位于人脑掌管感觉、刺（cì）激和冲动（dòng）的边缘系统（Limbic system）中的神经传递素（sù）（neurotransmitters：在神经细胞之间传递脉冲的化（huà）学物质）内。有研究显（xiǎn）示，经由（yóu）长久的练习及回馈，边（biān）缘系统的学习效果最好（hǎo）。

我们拿（ná）它来比较掌管数（shù）理分（fèn）析（xī）的大脑皮层（céng）的学习能力。大脑皮（pí）层掌管的是观念与逻（luó）辑。人们（men）藉阅读使用手册或销售指南，学会操作（zuò）电脑或打（dǎ）电话拜（bài）访（fǎng）客户的技巧，就是（shì）由大脑的这一部分掌管的。无怪乎大多（duō）数的训练（liàn）课程（chéng），均（jun1）误以（yǐ）为应该从（cóng）人脑的这一部分下手，来强化学员的（de）EQ。事实上，我（wǒ）的研究结（jié）果显示（shì），上述（shù）训练课（kè）程不仅无益，对人们在工作上的表现（xiàn）反而有害。

想要提高EQ，组织必须改变训（xùn）练（liàn）重心，设法让大脑的边缘系（xì）统发挥学习效果（guǒ）。训练者必须帮助学员打破传统行为模式，并（bìng）建立（lì）新的行（háng）为模式。如此做（zuò）不仅要花更多的时（shí）间，也（yě）需采用因人而异的（de）训练方法。

假设某（mǒu）主管被（bèi）上级认为（wéi）缺（quē）乏同理心。上（shàng）级持（chí）这种看法的（de）理由之一（yī）是，该主管（guǎn）不懂得倾听（tīng）的技巧，经常打断别（bié）人的话，也不专心地听别人在说什么（me）。为了（le）改善这个（gè）问题，上（shàng）级应设法（fǎ）鼓励该主管作一些改变，一方（fāng）面学习倾听的技巧，另一方面学习乐于接受他人提供（gòng）的回馈。公（gōng）司（sī）不妨安排一位同事或顾问在一旁观（guān）察，帮（bāng）助该主管了解自（zì）己在倾（qīng）听技（jì）巧方面的缺失，督促他反复练习，并从旁提供建议，让他真正学（xué）会如何听别人说（shuō）话（huà）。另（lìng）外，上（shàng）级也可以安排他去（旁听）公司里某（mǒu）几位（wèi）倾听（tīng）技巧不错的主管，如此（cǐ）也有助于该主管（guǎn）学到正确的行为。经（jīng）过持久的练习，当事人将获得丰硕的成果（guǒ）。我（wǒ）认（rèn）识一位在华尔（ěr）街上班（bān）的经理人（rén）。他希望增加自己的同理心--特（tè）别是（shì）察觉对方（fāng）反应及了解（jiě）别（bié）人观点的（de）能（néng）力。在这之前，他的部属非常害怕在他手底（dǐ）下做事（shì）。有什（shí）么坏消（xiāo）息，部（bù）属甚至瞒着不敢告诉他（tā）。难怪当那些真相一一（yī）曝光时，令他（tā）感到异常震惊。回（huí）家后，他（tā）把实情告诉家人，才发觉他（tā）们老（lǎo）早就知（zhī）道了。他和家人几（jǐ）乎（hū）是（shì）话不投（tóu）机半句多，久而久之，家人（rén）也对他（tā）退避三（sān）舍。列出自己的问题后（hòu），他的顾问要求他在工作岗（gǎng）位上不断地练习（xí）强化同理心，并随时回报状况。他（tā）先（xiān）到（dào）国外（wài）渡了个假，当地的人讲的是他完全听不懂的语言。他细心观察（chá）自己对陌生（shēng）环境（jìng）的反应，同时（shí）用开放的态（tài）度去面对一（yī）群和自己不同的人。回（huí）国（guó）后，带着一颗一（yī）周来被陌生环境折磨得（dé）很谦卑的（de）心（xīn），该主（zhǔ）管请（qǐng）求他的顾（gù）问每天（tiān）或（huò）一个（gè）星期（qī）数次（cì），指点他今后应如（rú）何对待（dài）不同观（guān）点的人。在工作（zuò）场合中，他主动（dòng）抓住（zhù）各种可能的（de）机会，练习（倾听）和自（zì）己不一样的（de）想法。他甚至用摄（shè）影机录下（xià）自己开会的过程，并要求同事和部属尽量挑毛（máo）病，好让（ràng）自己知道是否（fǒu）真的已学会阅读及了解别人的想法。花了好（hǎo）几（jǐ）个（gè）月的时（shí）间，该主管（guǎn）的EQ最后大（dà）有（yǒu）改善，并且（qiě）反映到他的（de）工作绩效上（shàng）。这（zhè）里要特别强调的是，如果（guǒ）没有强烈的欲望，并投入一颗专（zhuān）注的心（xīn），一个人的EQ不会、也不可（kě）能改（gǎi）进（jìn）。仅参加一次（cì）短（duǎn）期研讨会（huì），或买一（yī）本探讨（tǎo）EQ的书来（lái）阅读，不会有什么真正（zhèng）助益。真正学（xué）会设身（shēn）处（chù）地替（tì）别人设想（xiǎng），从而让同（tóng）理心变成一种很自然的反应，远（yuǎn）比学（xué）会统（tǒng）计（jì）学里的回归分析难得（dé）多。小说家（jiā）爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾（céng）说道（dào）："没有狂热投（tóu）入所获得的成（chéng）就，不能（néng）算是伟大的成就（jiù）。"如果你想成（chéng）为一位伟（wěi）大的领袖人物（wù），不妨把这（zhè）句话当成座（zuò）右铭，努力地提升（shēng）EQ吧！