经（jīng）典问题一：多元化战略的对与错

       对（duì）于中国企（qǐ）业从多元化发展（zhǎn），成功（gōng）转型专业化发展（zhǎn）这样的案（àn）例，我个人（rén）的经（jīng）验确实没有看到很多。但（dàn）是，从集（jí）团化、多元（yuán）化转型专业化，有些背景（jǐng）需（xū）要了解。

 首（shǒu）先（xiān）多元化（huà）战略（luè）的成败与中国市场的发（fā）展阶段密切相关。其实，多元化战略（luè）在中国也曾有过普遍成功（gōng）的阶段，比如在（zài）改革开放的四（sì）十年里，尤其（qí）是中后（hòu）段。因为那（nà）个时候市场整体（tǐ）呈（chéng）现（xiàn）高增长，所以（yǐ）对于企业来说，面（miàn）对（duì）高增长（zhǎng）的（de）市场（chǎng），自身的业务越多，体系（xì）内就容易有越强的协同性，比如在品牌、渠道、客户和（hé）运营这些方面，所以那时（shí）候企业普遍有做大做强的（de）梦想。

 在1960-1980年间，也就是美国第三次和第四次并购（gòu）潮爆发的时候，也是（shì）美国多元化企业大兴起的阶段（duàn），多元（yuán）化集团在（zài）美（měi）国一（yī）般叫Conglomerate（垄（lǒng）断集团）。在这个时期，多元化战略或者（zhě）说多元（yuán）化发展模（mó）式（shì），应该是（shì）最（zuì）为成功的（de）模式，这其中最具代表（biǎo）性的应该就是GE（通用（yòng）电（diàn）气）。虽然现在GE出（chū）了一些问题，但是当时GE的（de）收并购体系和能力之完善已经达到了相当（dāng）高的水平。他们能够（gòu）很精准的（de）选择标（biāo）的（de）、估值和完成（chéng）并购，并且有效（xiào）的推动并购（gòu）后（hòu）整合，实现最终的（de）协同性。美国这（zhè）类企业还有很（hěn）多，比（bǐ）较知（zhī）名的还包括ITT和Tyco等等，现（xiàn）在仍然很知（zhī）名（míng）还有丹纳赫（hè），尤其是他们的DBS。

 所以，如果简单地（dì）说多元化战略不好（hǎo），其（qí）实（shí）并不客观，只能（néng）说（shuō）它有它（tā）适（shì）应的时代（dài），而那个时代就是（shì）高增长时代，对（duì）于美国和中国来（lái）讲都（dōu）是这种情况（kuàng），只（zhī）不过（guò）所经历（lì）的高增长时代在时间段上有所差异而已。

发展趋势：迈向专业化战略

 那么，现（xiàn）在为什么开（kāi）始从多元化战（zhàn）略转向专业化战略？归根结底（dǐ）是因为增长空间受限（xiàn），竞争压力增大（dà），使（shǐ）得多元化集团体（tǐ）系内的协同（tóng）性（xìng）价（jià）值开始降低（dī）。通俗点说，以前做（zuò）大做强，比盘子（zǐ）、比实力、比规模，压人一头的企业就（jiù）有（yǒu）更（gèng）好的发展空间。但是，现在（zài）如果说（shuō）在相应领域（yù）做的不（bú）是很好，或（huò）者说没有做明（míng）白，那很有可能就做（zuò）不下去，因为现在（zài）所（suǒ）强调的是（shì）专精特新，而不再强（qiáng）调规模效（xiào）应，局（jú）部（bù）做（zuò）深做透（tòu），才（cái）有更强的竞争力。

 我（wǒ）们之前（qián）有过一次讨论战（zhàn）略管理的（de）线下（xià）活动，我对（duì）其中（zhōng）一位战（zhàn）略人嘉宾的发言印象很深。他说（shuō）好多企业比（bǐ）较善于做加法，因（yīn）为这样比较容易，新上（shàng）一个业（yè）务、买一（yī）个公（gōng）司，这（zhè）个大家都能做（zuò），反复叠加（jiā）就能做大规（guī）模，但是如（rú）前所述在市场比较好（hǎo）的时候（hòu）可以这么（me）操（cāo）作。但是（shì）市（shì）场不（bú）好（hǎo），企业做减（jiǎn）法（fǎ）就很难，或者说很少有人有（yǒu）这个胆（dǎn）量和能力来（lái）做减法。因为做减法的时候，减了一块东（dōng）西要确保整栋（dòng）楼不（bú）塌，甚至于能够获得更好的效率和效益（yì），这需要对整个系统有（yǒu）更深刻的认识和（hé）更（gèng）大的变革勇气，这个时候就需（xū）要（yào）真（zhēn）正有水平的领导者才能做得到。

       其实企业（yè）本身（shēn）就（jiù）是很多部分零散（sàn）连接起来的一个体系，很多时候（hòu）或者（zhě）说（shuō）很多情况（kuàng）下，大家并不是铁板一（yī）块，有着各（gè）自（zì）不同的利益诉求，这就使得推动（dòng）企业的专业化转型会（huì）更为困（kùn）难，所以（yǐ）才需要（yào）研究其他企业转型成功的案（àn）例或者方法（fǎ），来给自己（jǐ）的转型提供（gòng）经（jīng）验。

       因为简单来说，变（biàn）化加（jiā）剧（jù）引（yǐn）发市场动（dòng）荡，企业在这种动荡之下，希望能够生存和发展，自身是必须要有更（gèng）强的内在连接和竞争力，那么（me）唯（wéi）一的方式只有聚焦（jiāo），聚焦到（dào）特定行业（yè）或者（zhě）领（lǐng）域，从而（ér）实（shí）现（xiàn）专业化发展，构建专业壁垒（lěi）。而过往的（de）多（duō）元（yuán）化集（jí）团，尤其是非相关多元化集团，其内部（bù）各个业务的（de）连接比较松散和脆弱，更（gèng）多是（shì）在借助市场（chǎng）大（dà）势和公司的规模与品牌背书在发展，但是一旦（dàn）到了（le）专业（yè）竞争时代（dài），市场走弱，客户不再关注规模和品牌，而（ér）开（kāi）始关注专（zhuān）业（yè）优势（shì）的时候，这（zhè）种模（mó）式（shì）自然也（yě）就慢慢失效了。其实中国的（de）咨询行业也在面（miàn）临这种转变。而且在中国这种过度多元化失败的案例会越来越多，之前的海航、方（fāng）正等等都是如（rú）此。所以（yǐ）毫无疑问的时候，时（shí）代变了成功的模式必然（rán）也需要跟（gēn）着变化。

      在中国，最近的多元化趋势还是在互联（lián）网行业，在（zài）这个行业（yè）基本（běn）的逻辑是赢家通（tōng）吃，所以由于（yú）网络效应的特点，成功的互联网（wǎng）企业都会形（xíng）成一（yī）定的垄断（duàn），并以此为基（jī）础借助（zhù）强（qiáng）大（dà）的流量（liàng）和资（zī）本优势，加速收并（bìng）购从而构建自（zì）己的多元化业务，现（xiàn）在叫（jiào）做（zuò）生态，所以可以（yǐ）说这也是多元化战略（luè）的一个现代演进版（bǎn）。但（dàn）是（shì），这样形成了垄（lǒng）断、或者说（shuō）影响了传（chuán）统从业者、或者更进一（yī）步（bù）说是否真的增（zēng）加了资（zī）源配置（zhì）效率还（hái）是问号，所以（yǐ）这也是市场甚至（zhì）政府层面不（bú）愿（yuàn）意看到的，因此才（cái）开始祭（jì）出反垄断大旗和建立反（fǎn）垄断机构来遏制这种趋势。

       但（dàn）是现在（zài）多元化战略的成功还有两种可能（néng）性，一种就（jiù）是国有企业，通（tōng）过国家信用和强管控能力（lì）来实现多元化发展，这（zhè）个首先是实现了强势（shì）的内核（hé），与一（yī）般市场化发展的多元化企业不太一样。比如华（huá）润（rùn）、中信、招（zhāo）商、光（guāng）大等等这些也都是比较成（chéng）功的。再一（yī）种（zhǒng）可能性，就是家族企业，比较典型的就是韩国的大型集团，比如三星（xīng）、LG、现代等等。他（tā）们更多是通（tōng）过家族（zú）血缘关系或者类（lèi）似的文化延伸才能够做好（hǎo）这样的（de）多元化（huà）企业。所以现在看来多元化（huà）集团能够成功，关键还是在于（yú）能够有一（yī）个强大的文化和管理内核，如（rú）果（guǒ）只是借助市场趋势简单（dān）叠加的（de）集团化企业，其实是很难在高（gāo）竞争、低增长的（de）环境下保持完整，这时候（hòu）如（rú）何壮士断腕，保（bǎo）留核心业务，裁撤关联性低、竞争力差的业务成为（wéi）了关键，如果这（zhè）一步能够做成功，这个多元化集团自然（rán）而（ér）然，也就从多元（yuán）化发展变成了专（zhuān）业化发展了。

     “当前这个变局（jú）频出的时代决定了（le），无（wú）论是中国还是国外，专业（yè）化（huà）肯定是一个大的走向或者趋势。”

经典问题二：名企案例对（duì）标（biāo）的困境

 从我们（men）对很多中国企业的（de）研究来（lái）看，发现一个很有意（yì）思的现象，就是很多的企业管理者不愿意学方法，而更愿意学知名企（qǐ）业的案例。为什么？因为案例（lì）很（hěn）直接、很鲜活（huó），再（zài）加上（shàng）是知名企（qǐ）业的（de）成功，所以很有（yǒu）说服力，在公司里（lǐ）面也容易推动。而（ér）且（qiě）对于那些真正在华（huá）为、阿（ā）里操盘过具体（tǐ）业务的人，他（tā）们确（què）实也可以讲出更（gèng）多具（jù）体的（de）事情、关（guān）键的判断和更（gèng）多操作（zuò）的细节与经验，从而让（ràng）大（dà）家觉得收获（huò）满满（mǎn），甚至于（yú）马上就（jiù）可以在自己的企业实（shí）践，很快拿到效果，这个收获应该（gāi）是（shì）相当的直接。

 企业所处的（de）阶（jiē）段不（bú）同也（yě）会有不同的学习方式。对（duì）于外资企业，实（shí）践很重要，但是更为重（chóng）要的是（shì）方法论，讲方法论（lùn）他们（men）是有（yǒu）接受度的。而（ér）中国企业的管理者在理论上往（wǎng）往基础不（bú）扎（zhā）实，在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解（jiě）一些战（zhàn）略方法和理论（lùn）的基础，所以就听不懂这个理（lǐ）论和方（fāng）法（fǎ）到（dào）底能怎么用，自（zì）然（rán）而然（rán）就觉得（dé）讲方法虚无（wú）缥缈，没有什（shí）么实际的价值（zhí）。

名企（qǐ）案例对标的逻辑

       在战略领（lǐng）域知名企（qǐ）业案例的使用应该是这样一个过程（chéng）。

       首先要把这（zhè）些知（zhī）名企业的案例整理归纳成（chéng）一些一般性的（de）原理或者规（guī）则（zé），然后（hòu）再把这（zhè）些一般性的原理或（huò）规则，针对性地用到你的（de）企业所在的行（háng）业（yè）和领（lǐng）域的（de）特殊环境（jìng）中（zhōng）去。

 然而，很多企业（yè）并（bìng）不（bú）知（zhī）道有这样的曲折过（guò）程，而（ér）是（shì）秉持拿来主义，学了什么直接拿回来就用，这样的话（huà）运气好（hǎo）了能用出来一些（xiē）效果，运气（qì）一般的话可能就没有什么效果，如果（guǒ）运气差了，可能还会造成邯郸学步的问题，把企（qǐ）业（yè）原来的一些很好的体系给打乱了（le）。

 要用（yòng）知名（míng）企业的案例、对（duì）标，包括他（tā）们的（de）方（fāng）法和理论，企（qǐ）业（yè）本身得（dé）有消化吸收这些（xiē）知识的水平（píng）和能承（chéng）载这些东西的（de）基础。但（dàn）是，大家往（wǎng）往不这么看，因（yīn）为觉得名企的（de）案例很（hěn）直（zhí）接（jiē），你看他弄（nòng）的都这么好了，我直（zhí）接（jiē）拿过来用就不（bú）行（háng）了嘛（ma）。

 如果我们（men）回到战略最初的（de）定义，就是你和它是（shì）不是一样？这是一个（gè）问题。第二（èr）、你的基础和它的基础（chǔ）是不是一样（yàng）？第三、你（nǐ）所处的环境和它所（suǒ）处的环境（jìng）是不是一样？所以，这个案例的使用需要看（kàn）很多条件，并（bìng）不是复制过来就可以用。如果（guǒ）真是简单复（fù）制会带（dài）来什么问题（tí）呢？

 虽然（rán）可能学（xué）得挺认真（zhēn），但是没有领（lǐng）悟到精髓，只是抄了表面，结果就是（shì）导致关键因素没有把握住，赔（péi）了夫（fū）人又折兵。

发挥名企案（àn）例（lì）对标的（de）价值

       知名企业的案（àn）例和方法不是不能学，而是要想（xiǎng）清楚以什么心（xīn）态和什么（me）目的来学，肯定得有一个解剖、解构、分（fèn）析、对应这样一系列的过程。最终可能是说（shuō）你学的案例里面某一块融合到你（nǐ）自（zì）己的（de）既有体系上发挥了价值。所以，如果以华为（wéi）为例，有人问华为是不是学习了某（mǒu）一个领先（xiān）的理论从而获得了今天的成功，我觉得不是。如果你仔细研究华为的发展（zhǎn）过程（chéng），尤其是它的管理体系和机制不断完善的过程，就能发（fā）现他是一个不断学习和消化的过程。他可能跟这个公司学习一些（xiē），消化了，再（zài）跟那个公司学习（xí）一些（xiē），再消化。而不是将自己的未来寄托（tuō）在某个（gè）知名公司或者某个学术大咖的单一成功理论上面，希（xī）望自己一次性搞定所有东（dōng）西。所以，华为最（zuì）强（qiáng）的能力应该是学习能力，他们也叫萃取。很多企业不应该仅仅是学习华为的现有的一些方（fāng）法和体系，而（ér）是要学习华为（wéi）怎么学（xué）习别人的方法，那个才（cái）是构建（jiàn）自（zì）身竞争力的关键。

       所以总（zǒng）结（jié）来看，案（àn）例当然是战略很主要（yào）的一个部分，但是理论也（yě）是（shì）非常关键的部分（fèn），而且这两个东西必须组（zǔ）合到一起才能有用。很（hěn）多人现在（zài）觉（jiào）得案例直（zhí）接（jiē），理论复杂，所（suǒ）以不研究理（lǐ）论而（ér）只（zhī）抄袭（xí）案例，这样充（chōng）其量（liàng）也只能拿到行（háng）业的第二名，而且更大的问题是，如（rú）果大家都学习某个知名企业，真的获得了成功，那很（hěn）可能是又出来一堆很类（lèi）似的（de）企（qǐ）业，这（zhè）样（yàng）其实会（huì）导（dǎo）致更激烈的竞争。

 这样无论（lùn）对行业和企（qǐ）业的发（fā）展和创新都（dōu）没（méi）有什么好（hǎo）处，所以还是要批判地、理性地、脚踏实地（dì）地学习，才能真正学到精华，然后逐步完善自身的体系，从而获得在（zài）相应领域的独（dú）特优势，这个才是上（shàng）一篇文（wén）章提（tí）到的适（shì）应专业化趋势（shì）的正确路径。

“复制案例还有一（yī）个根（gēn）本性的（de）问题，在于可能学（xué）得越认真，离（lí）你自（zì）己原来的特色就越远（yuǎn）。”

经典问题（tí）三：如何对战略实现量化

       讨（tǎo）论这个问题，需要稍（shāo）微深（shēn）入（rù）解释（shì）一下（xià）价值（zhí）导向型管理理论，其（qí）实这是在（zài）欧美发达（dá）国家（jiā）1980年前后发展出来的（de）一（yī）套（tào）理论，应该说有相当的（de）历史，但是在中国还处在比（bǐ）较前沿的阶（jiē）段。

 这套理论的（de）基础是股东价值理论，包括（kuò）更为基（jī）础的MM定（dìng）理，其最大（dà）的价值就（jiù）是能够将定性的战略和（hé）举措，最终通过一整套方法把结果量（liàng）化出来，直到产生对TSR也就是股东总价值的提（tí）升。这套理论中比较重要的（de）两个概念是经济（jì）价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利润（rùn）与我们常规意义上的利润（rùn），也（yě）就是会计利润（rùn），有着（zhe）不小的（de）差别。会（huì）计利（lì）润比较好理解，就是收入减去成本得到的就是利润，但是经济利润还要考虑把会计利润再（zài）减去隐性成（chéng）本，这里面所谓的隐形成本，最主要的就是投资资（zī）本的成本，以及其他本来可（kě）以作为他用（yòng）获得收入，而不（bú）得（dé）不放弃所带来的成本，总（zǒng）而言（yán）之经济（jì）利润从更全（quán）面的（de）角度考（kǎo）虑了（le）成本，因此也与企业的（de）实际价值有（yǒu）着更直（zhí）接的关（guān）联。

       简单说（shuō），就是一般理解一个企业赚的钱就是利润。但实际上（shàng）它为（wéi）了赚钱（qián）也（yě）投了钱，而这部分（fèn）投（tóu）入也有成本（běn）。所以（yǐ）企业真正赚的钱（qián）应该是利润（会计利润），减去资本成（chéng）本（běn），才能得到经（jīng）济利（lì）润（rùn）。也就（jiù）是说企业（yè）本身的模（mó）式或（huò）者说效率（lǜ）的优（yōu）越性，应（yīng）该能够让（ràng）企（qǐ）业在更少投入（rù）的情况下，可以获得（dé）更多收益，这样的企业才是更好的，更（gèng）有价值的企（qǐ）业（yè）。

资本投入一定能使（shǐ）企业价值提升吗？

      从这个角（jiǎo）度来（lái）看（kàn），很多互（hù）联网公司或者创（chuàng）业公（gōng）司（sī），烧了很多钱才拉到有限的客户，形成（chéng）了一（yī）定（dìng）规模的现金流，虽然表面上看（kàn）起来增长（zhǎng）很迅猛，但是（shì）整（zhěng）体仍然亏损，或者即（jí）便会计利（lì）润是正数（shù），经济利润也是负值，那么这个企业的价（jià）值就会受到（dào）影响。

 当（dāng）然，很多（duō）投资机（jī）构因为企业尚在初期，还不太会关注这一部分，而可能（néng）更关注于客户和（hé）运营数（shù）据，但是到了后期，这是（shì）企业估值的（de）基础。一般我们会用未来现金流（liú）折现的方法也叫DCF的方法对企业的价值进行评估，这些就比较偏财务的部分了。

 比较典型（xíng）的（de）例子是小黄车，现在已经销（xiāo）声（shēng）匿迹，曾（céng）几何时还如（rú）火如荼，被资（zī）本助推起来。一开始（shǐ）它的模（mó）式没有问题（tí），但（dàn）是到了后来与摩拜（bài）单车的竞争（zhēng）到了（le）白热化阶段，两方的烧钱节奏就变得不可控了。但是实际上在共（gòng）享单（dān）车这（zhè）个事业，本质（zhì）上还（hái）是个低效益（yì）、大规模（mó）的体力活，因（yīn）为虽然总部的人坐在办公室里很（hěn）舒服，但（dàn）是实际上用户要是能骑到好骑的车，还（hái）是需（xū）要大量的物流和线下人员，去（qù）买车、送车、修车、布点等等工作，所以一单的利润很低（dī）。所以这个业务的关键在于效率，或者说精细化运（yùn）营，一旦到（dào）了（le）烧钱补贴的阶段，大家不（bú）重视精细化运营，这个业务就会彻底变形，也就是说企业的模（mó）式（shì）或者效率出了（le）问（wèn）题，这（zhè）会导致同样的资本（běn）投入（rù），只能产生（shēng）更（gèng）低的（de）经（jīng）济利（lì）润，那么企业本身的价值或（huò）者说估值（zhí）自然也就降低了。而与（yǔ）此相（xiàng）比，偏安（ān）一隅的哈罗单车就比较有策（cè）略，布点有控制，运（yùn）营（yíng）做的也（yě）比较精（jīng）细，比小黄在（zài）单车单日（rì）运营上有更低的成本，所以自然也就在后来日子能更好过一些。

 所以总结来看（kàn）资本投入也并不是越多（duō）越好，反而投（tóu）入多了会形成（chéng）一种依赖（lài）。  

战略实（shí）现量化的演化（huà）路径

       因此，所谓的价值导（dǎo）向型管理，实（shí）际上就是把战略这个本来比较宏观的定性的东西，做到了（le）量化层面。而这一（yī）领域（yù）其实（shí）在（zài）整个中国（guó）的商业教（jiāo）育里面关注的（de）比较有限，或者说即便有也很少真（zhēn）的能够（gòu）把战略的宏观和（hé）微观（guān）联系起来。更多（duō）的情况是做战略（luè）只是把这个定性的逻（luó）辑和结论提出来，然（rán）后往（wǎng）下并没有进（jìn）一步量化的能力（lì），那这样的战略也就很难真正检验其实际的结果（guǒ）了。在这个（gè）主题上就不得不提一下我们之前研究（jiū）过的，也比较神秘（mì）的（de）精品咨询（xún）公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的创（chuàng）立者（zhě）之（zhī）一（yī），他（tā）们那（nà）时候提出来的方法叫做（zuò）MfV，也就是为了价（jià）值而管理。他们可以（yǐ）从行业（yè）整（zhěng）体（tǐ）的经济利润开始测算，一直（zhí）能够算（suàn）到（dào）一个公司，一个业务，一个地区甚至一个产（chǎn）品的经济（jì）利润和经济（jì）价值。这样就可以很明确的得出结论说，一个企业的哪些业务，产品创造了（le）经济（jì）价值，对（duì）股价是有（yǒu）正面影响的（de），哪些没有。那（nà）样，只要把这些不创造（zào）经济（jì）价值的业务或（huò）者（zhě）产品卖掉或者关闭，就会提（tí）升企（qǐ）业的价值，进而提升公司的股价。这套（tào）理论和（hé）方法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的客（kè）户几乎都是世界（jiè）500强里面最大的那些（xiē）企业，包（bāo）括（kuò）可口（kǒu）可乐这样的公司。当时可口可（kě）乐的CEO是个巴西人（rén），据说因为用了这套方法，可乐的市（shì）值提升了几十倍，这（zhè）位CEO也因为跟马拉康合（hé）作而身价倍增。

       所以，这个时候大家如果还（hái）说理论和方法没有用，就确实不讲道理了，客（kè）观的说（shuō）大家应该承认，理论没有价值，与（yǔ）没有搞懂理论而没能创造价值（zhí），并不是一回（huí）事儿，而（ér）后者完全是能（néng）力问题。当然那个（gè）时代关注（zhù）于价值（zhí）管理的也不只是（shì）马拉康一家（jiā），还有包括思腾思特等（děng）几家（jiā）公司。

后来的故事是，随（suí）着1999年前（qián）后的.Com泡沫破灭（miè），欧美的企业又开始怀疑一个企（qǐ）业只（zhī）关注股东（dōng）价值（zhí）是不是对的，他们对（duì）其他方面是不（bú）是也有责任，这也就是后来利益（yì）相关（guān）者理论（lùn），以（yǐ）及ESG这个主（zhǔ）题（tí）兴起的基础了。

“认为只有砸钱企业才（cái）会（huì）成长（zhǎng），而不关注于企业（yè）本身的模式改进（jìn）和效益提升的问题，最终会导致企（qǐ）业价值不断走低（dī）。”