2021年（nián），云南省投资（zī）控股集团有限公司（sī）（以下简称“云投（tóu）集团”）成功（gōng）荣登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这（zhè）一里程碑式的成就（jiù）标志着云南（nán）省首（shǒu）次涌（yǒng）现出一家（jiā）世（shì）界500强企业。2022年，云投集团（tuán）再度入选世界500强，排名上升至第447位，这一连续两年（nián）上升的成绩是云南省企（qǐ）业发展史（shǐ）上的重要里程碑。然而，云投集团是否已实（shí）现了（le）“从优（yōu）秀到卓越”的（de）跨（kuà）越（yuè）呢？

作为云（yún）南省（shěng）属大型企业（yè），云投集团是云（yún）南省经济稳定发展（zhǎn）的重要支柱（zhù），凭借明显的资金、技术和规模优势在行业中占据显（xiǎn）要地（dì）位。在行业资源整合（hé）、集成创新和对配（pèi）套（tào）产业的拉动作用（yòng）方（fāng）面，云投（tóu）集团展（zhǎn）现出强大的（de）能（néng）力。云投集团已（yǐ）成为（wéi）云南省现代产业发展的顶梁柱（zhù）。

文（wén）章旨（zhǐ）在探（tàn）讨云投集团如何（hé）实现“从优秀到卓越”的（de）跨越（yuè），若已（yǐ）跨越，则深入（rù）分（fèn）析其关键成（chéng）功路径；若还未实现跨越（yuè），则探索其（qí）潜在的跨越之道。无论何种（zhǒng）情况，这些研究（jiū）成果都将（jiāng）为云南省其（qí）他国企提供借鉴和参考，助（zhù）力实（shí）现国企的高质量发展（zhǎn）。 

一、研究方（fāng）法和（hé）结论

在（zài）介绍文章研究方（fāng）法之前，先介绍吉姆•柯林（lín）斯《从（cóng）优秀到卓越》（英（yīng）文书名“Good to Great”）的独特（tè）之处。本（běn）书是（shì）一本（běn）不可或缺的经典（diǎn）著作，与中文书（shū）名不太（tài）一样，这本书其实探讨的（de）是（shì）一（yī）家业（yè）绩平（píng）平的（de）公司如何（hé）实（shí）现从“平庸”到卓越的跨越（yuè），这（zhè）里的“good”并非我（wǒ）们理（lǐ）解的（de）“优（yōu）秀”，可以理解（jiě）为（wéi）有一定成绩（jì），但仍处于（yú）平庸状态（tài）。与通常的商业畅销书（shū）研究明星企（qǐ）业（yè）的兴起历（lì）程（chéng）并总结其成（chéng）功原因不同，本书提供（gòng）了一种严谨的方法，通过分析（xī）和揭（jiē）示那些（xiē）实现成功跨（kuà）越的（de）企业的共同特征（zhēng），提出企业“从优秀到卓越（yuè）”必（bì）备的管理要素。

柯林（lín）斯（sī）团队采（cǎi）用了独（dú）特的（de）研究方（fāng）法（fǎ）：一是严格界定“Good to Great”的标准：公（gōng）司要有30年以上的历（lì）史，前（qián）15年，累积（jī）股票收益率（lǜ）要小于或等于市场（chǎng）平均水平（足够（gòu）平庸）；而后15年，累积股票收益率要达到市场平（píng）均水平的3倍以（yǐ）上（足够卓（zhuó）越）。

二是（shì）精（jīng）心挑选出两组对照公司（sī），设置对照组（zǔ）。第一组从来没有实现跨越；第二（èr）组是未（wèi）能保（bǎo）持卓越的公司，昙花一（yī）现（xiàn）。柯林斯团队的任务（wù），就是要找出究竟（jìng）有哪些（xiē）管理要素，是实现跨越的公司都（dōu）具备的，同时（shí）两组（zǔ）对照（zhào）公司（sī）都（dōu）不具（jù）备。整个（gè）研究工作耗时5年，他们最终（zhōng）得出一个激（jī）动人心的（de）结论：“从优秀到卓越（yuè）”，确实是有章（zhāng）可循（xún）的。

我们（men）选取云投集团作（zuò）为研究对象的原因，一是云投集团（tuán）是（shì）云南省首家“世（shì）界500强”企业，具有较强的代表（biǎo）性；二是云投集团具（jù）备省（shěng）属国企普遍的特点，具有较大的参考（kǎo）性；三是云投集团已有26年的发展历史（shǐ），具有较长（zhǎng）周期（qī），其发展排除偶然的运气成（chéng）分（fèn），以及个（gè）别领导人的因素。

鉴于2007年由（yóu）云南省开发投资有限（xiàn）公司更名为云投（tóu）集（jí）团，集团定（dìng）位也随（suí）之（zhī）改变，故我们选取2008年-2022年《财（cái）富》世界（jiè）500强榜单中分布在中（zhōng）国的企（qǐ）业（包括中国（guó）香（xiāng）港和中国台湾），计算它（tā）们的净资产收益率（lǜ）ROE的中位值作为市场水平，用云投集团的ROE与之（zhī）对比。

借鉴柯林斯的标准，我们界定（dìng）“从优秀到卓越”的标准是（shì）：前（qián）8年（2007-2014年（nián））公（gōng）司的ROE必须小于或等于（yú）市（shì）场ROE的中位（wèi）值；后7年（2015年-2021年（nián））公司的（de）ROE必须达到市场ROE中位（wèi）值的（de）3倍。同时（shí）满足这（zhè）两个条件，说明（míng）公司实现了（le）真（zhēn）正（zhèng）的（de）“从优秀到卓越”的跨越。

根据研究发（fā）现，云投（tóu）集团在这15年的（de）发展历程中，未能跨（kuà）越至卓越的状态，始终（zhōng）停留在“good”水平上。与市场中位（wèi）值相比，云投集团跨越卓越之（zhī）路还很遥远，亟需（xū）在关键要素上（shàng）进行（háng）深入思（sī）考（kǎo）和重大改进。

用云投集团营收增长率与（yǔ）世（shì）界（jiè）500强分布在中国的企业的营收增长率对（duì）比发现（xiàn），云投集团在2007-2014年排名稳定靠前，营收也（yě）处于（yú）高速增长（zhǎng）阶（jiē）段。2014年（nián）以后，营收增速（sù）变慢，排名较为波动。

 

用云（yún）投集团净利润增（zēng）长（zhǎng）率与世界500强分布在中国（guó）的（de）企业（yè）的（de）净利润增长率对比发现，云投集团净利润增长率较为波动，在（zài）2007-2011年这个阶（jiē）段（duàn），排（pái）名靠前。而（ér）2011年之后，排名（míng）较（jiào）为波动，净利润增速不（bú）稳定。

二、云（yún）投集（jí）团现状分析

云投集团是（shì）云南省政府的投资主（zhǔ）体、融资平台和经营实体，经营业务范围包括经营和管理省级基本建（jiàn）设资金和省级专项建设基金，投资（zī）涉及信息产业、金融、大（dà）健康、铁路建设运营、能源、石化燃（rán）气、文（wén）化旅游（yóu）等多个领域（yù）。 

（一（yī））业务布局多元不相关

云（yún）投集团（tuán）三大收入来（lái）源是商贸劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸（mào）易业务主要由云南能（néng）投下（xià）属的云（yún）南能投物流有限（xiàn）公司、云南（nán）能投对外能源（yuán）合（hé）作开发有限公司（sī）和云（yún）南能源达进（jìn）出（chū）口有限（xiàn）公（gōng）司（sī）负责运营，开展的能源贸易品种（zhǒng）主（zhǔ）要包括钢材（cái）、煤炭、金（jīn）属、建筑（zhù）材（cái）料及砂石料等。虽（suī）然该部分（fèn）业（yè）务收入增长，但（dàn）各（gè）产品毛（máo）利率仍处于（yú）较低水平。

2、制造业收（shōu）入包含民爆（bào）、贵金属、林纸产品收（shōu）入（rù）等。民爆（bào）业务（wù）运营主体为戎合控股。贵金属业（yè）务由贵研铂业负责运营（yíng）。林纸产业主要由云景林纸负责运营（yíng）。

 

3、石油（yóu）化工业务经营主体主要包括云南石化下属云南（nán）云投版纳石化有（yǒu）限责任公司和云投中（zhōng）裕能源。云南石（shí）化贸易业务毛利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏损状态（tài）。

由于其（qí）主营业（yè）务多元不（bú）相关，以（yǐ）及（jí）涉足行业的广泛性和企业数量的（de）多样性，导（dǎo）致决策链条（tiáo）冗长，面临巨大的管（guǎn）理压力。同时对多元（yuán）业务（wù）的管控（kòng）较为行（háng）政化，放权授（shòu）权机制欠缺。此（cǐ）外（wài），主营业务的毛利率较低，市场竞（jìng）争力较（jiào）弱，许多（duō）业务虽（suī）然增加了（le）收入，但（dàn）未能实现相应的利润增长。 

（二）贡献（xiàn）经营性现金流的（de）产（chǎn）业有限

值得（dé）注意的（de）是（shì），云投（tóu）集团未向云（yún）南（nán）能投、贵（guì）研（yán）铂业、戎合控股（2023年已（yǐ）出让）、云南金控、股权公司派驻董事和高级管理人（rén）员，因此对上述公司（sī）管控能力一般（bān）。剥离（lí）这些公司后，云投集（jí）团实力大打（dǎ）折扣。云南旅投、云南数投（tóu）自 2020 年起持续呈亏损状态（tài），云南医（yī）投、云南石化自 2016 年起持续呈亏损状态（tài）。云南铁投或是云投集（jí）团利（lì）润（rùn）贡献来源（yuán）。

通过数据分析发现（xiàn），云（yún）南能（néng）投集团对（duì）云投集团（tuán）经营（yíng）性现金流净额贡献较大，贡献率连续5年超过（guò）55%，云南能（néng）投是云投集团主要的经营性现金流来源。若再剔除（chú）其他（tā）管控能力一般的公司，可以预见，云投集团的自（zì）身的（de）造（zào）血能力弱（ruò），经（jīng）营（yíng）性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有待形成

云投集团在业务上拥有（yǒu）广泛多元的（de）覆盖，但根据过往招聘信息分（fèn）析，其市场化方式吸引产业领军人物的做法相对较少，同时其激励约束机制（zhì）也（yě）显得（dé）相对滞（zhì）后。考（kǎo）虑到云投集团所涉及的业务多为市场（chǎng）化业务（wù），并面临充分竞（jìng）争的市场，为了承担省属国企的功能（néng）定位，必须进（jìn）行相应调整。这包括采用市（shì）场化的方（fāng）式选聘领导人，建设（shè）高（gāo）水平的人才（cái）高地，摒弃（qì）行政化的观念，不受论（lùn）资排辈的约束，真正（zhèng）落实“职业（yè）经理人（rén）赛马不相马”的（de）机制。

云投集（jí）团的（de）企（qǐ）业负责人应该是最懂（dǒng）产业运营的资深经理人，必须以选（xuǎn）贤（xián）任能为原则，全球招募行业领军人物，彰显（xiǎn）国企的担当（dāng）精神，实现高质量的转型（xíng）发展。 

三、云投（tóu）集团的（de）跨越之道

柯（kē）林斯团队（duì）经过5年的（de）研究，确定（dìng）了企业实现跨越的关键要素，分（fèn）别是（shì）第五级（jí）经理人、刺猬理念和飞轮效应。针（zhēn）对云投集（jí）团，我们可以探讨如何应用（yòng）这三个关（guān）键因素实现伟大（dà）跨越。 

跨越（yuè）之（zhī）道一：培养企业家精神，建设职业化团队

从根本来说，人（rén）事决策对企业的影响力最大，决定生产力的（de）是人，国企领导人是企业的塑造师，也（yě）是企业的天花板。具有（yǒu）企业家精神的领导（dǎo），对应的关键词就是（shì）第五级经（jīng）理人，也就是处于能（néng）力金字塔最顶端的领导者（zhě）。但（dàn）他们和（hé）叱咤风云的商界精英完全不同，他们一般都具有双重人格特质：极度谦逊（xùn）的为人（rén）和极（jí）度坚定（dìng）的意志。

极度谦逊的为人（rén），意味（wèi）着不以自我为中心，不会自我膨（péng）胀，所追求的（de）是实（shí）现（xiàn）崇高（gāo）的目标（biāo），而不是个人（rén）的（de）财富和名气；

极度坚定的意志，意味着他有极（jí）强的（de）自我驱动（dòng）力（lì），有为了实现伟大目标而（ér）扫除一切障碍的决心和勇气（qì）。

这种人格（gé）特质造就（jiù）了一种独特的归因模式：取（qǔ）得（dé）成功时把（bǎ）功（gōng）劳归于别（bié）人或者运气，遇到（dào）挫折时从自己身上找（zhǎo）原因（yīn）。

在现代企业管理中，第5级经（jīng）理人是（shì）通（tōng）过阶（jiē）梯式培养来发展的。企业采用（yòng）逐级培养（yǎng）的方式，从第1级到第5级逐（zhú）步提升，形（xíng）成（chéng）了一个（gè）相互支撑的发展体（tǐ）系。这种阶梯（tī）培养模式有助于确（què）保企业高层（céng）管理团队的稳定（dìng）性和连续性，同时为组织（zhī）内部培养（yǎng）和选拔高素质的领导人才（cái）提供（gòng）了有效的机制和平台。 

案（àn）例一：GE的（de）人才战略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企业，积（jī）淀了众多辉（huī）煌成就，其成功的背（bèi）后离不（bú）开卓越（yuè）的人（rén）才战略。多年来（lái），GE始（shǐ）终注重人才的培养（yǎng）和发（fā）展，这一（yī）持续而（ér）专注的战略（luè）投入为其取得（dé）了显著的业（yè）绩。优秀的人才战略成（chéng）为（wéi）GE不断前（qián）进、持续（xù）繁荣（róng）的（de）支撑（chēng）力量，使其能够在不断变革的市场竞争（zhēng）中保持领先地位，持续拓展业务领域，为企业的长期（qī）发展奠定了坚实的基（jī）础。

培养长（zhǎng）期稳定的（de）公司领导层，是GE公（gōng）司能够持续快速发（fā）展的关键。GE公司有一支（zhī）具有战略眼（yǎn）光、丰富经验（yàn）和出色领导能力的团队（duì）。这个班子的突出特点（diǎn）是：

一是精干高效（xiào）；

二是结构合（hé）理。公司最（zuì）高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的（de）专业知识、不同的业务（wù）经（jīng）验或领（lǐng）导方式；

三是授权（quán）到位。公司班子领导成员各负其责，各（gè）司（sī）其职，每（měi）个成员都集中精力管好自己负（fù）责的工作；

四是相对稳定，每位董事长平均任职13.75年。

一个优秀的管（guǎn）理（lǐ）者“可（kě）以提升整个团队的（de）业（yè）绩”。GE在（zài）培养（yǎng）公司高层管（guǎn）理人（rén）才上，舍得（dé）花本钱（qián）、下功（gōng）夫。采取分层次、分阶（jiē）段的培训，总共（gòng）培训（xùn）了（le）约6000名高级管理人员（yuán）。

第一个层次，是培训各部门（mén）和（hé）分公司选拔推荐的有发展（zhǎn）潜（qián）力的32-35岁年龄段（duàn）的专业和管理人员（yuán），为公（gōng）司主管级的管理（lǐ）人员队伍（wǔ）提（tí）供后备（bèi）人才（cái）；

第二个层次，是培训36-38岁年（nián）龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管（guǎn）级（jí）管理人员队（duì）伍提供后（hòu）备人才；

第三个层次（cì），是培训（xùn）40-50岁年龄段的（de）高（gāo）级主管级管理人员，为公（gōng）司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人（rén）才（cái）。

这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了（le）GE公司具有世界（jiè）一流水平的高级管理（lǐ）人员（yuán）队（duì）伍，特别是各部门的CEO。 

跨越（yuè）之道二：高度聚焦主业，发挥核心（xīn）优势

第二个关键因素是（shì）专注于（yú）一项重大任务。柯林斯的研究发（fā）现，那些未能成功跨越的（de）公司往往试图同时进行多个（gè）任务，但由于（yú）缺乏（fá）一致性（xìng）和耐心，最终导致失败。而（ér）卓越的公司则专注于一（yī）项（xiàng）重大任务，并坚持不懈地追求。虽然这看起来很简（jiǎn）单，但实际（jì）上需要（yào）从三（sān）个（gè）方面进行深入思考：

一是我们（men）需要确（què）定自己最擅长（zhǎng）的事情是什么。这需要对组（zǔ）织的核心能力和（hé）优势进行准确定位，明确在哪个领域具有（yǒu）独特的竞（jìng）争优势。

二是我们需（xū）要确定（dìng）对什么（me）事（shì）情最感兴趣（qù）。这涉及到组织的价值观和（hé）使命，以及领导者和团（tuán）队（duì）成员的兴趣和激情所在。通过与组织的愿景（jǐng）和目标相契合，可（kě）以增（zēng）强团队的凝聚力和动（dòng）力。

三是我们需要（yào）思考（kǎo）如何从（cóng）这项任务中获得最（zuì）大回报。这需要（yào）进行全面（miàn）的战（zhàn）略规划和（hé）资源分配，以（yǐ）确保在实施过程中能够最（zuì）大限（xiàn）度地（dì）实现经济和社会（huì）效益。同时，还需要考（kǎo）虑如何持续创新和优（yōu）化，以提高任务（wù）执行的效（xiào）率（lǜ）和成果。

这（zhè）三个问题就像是三个圆环（huán），企业（yè）最应（yīng）该去干的那一件大事，就是这三个圆环的交集（jí）。 

案例二：迪士尼的幸福（fú）产业体（tǐ）系

迪士尼（ní）公司（sī）的产业逻辑（jí）是一（yī）个开放而又立（lì）体交叉的模式，以动（dòng）漫影视为龙头，将相关业务迅速扩展到其他领域（yù），构（gòu）成了迪士尼的产业链（liàn）身部（bù）分，进（jìn）而发挥交叉促销的效用。迪士尼（ní）业（yè）务（wù）看（kàn）似多元分散，实则是高度相关的。

迪士（shì）尼通过IP的长期积累，将（jiāng）这些IP运用到各个领域，包括电影、电视剧、主题公（gōng）园、游戏、消费品（pǐn）等，形成了一个完整的产业链。

迪（dí）士（shì）尼的产（chǎn）业（yè）体（tǐ）系有（yǒu）以下四个特点：

一是内容为王，迪士尼拥有超过 2000 个角色和无数故事，涵盖了不同年龄段、文化圈层（céng）和国界（jiè）的观（guān）众，通过（guò）优秀的讲故事（shì）能力来吸引和留住用户（hù）。

二是品牌忠诚度，迪士（shì）尼利用怀（huái）旧（jiù）营销和情（qíng）感连接来培养用户对其品（pǐn）牌（pái）的认同和喜爱（ài），通（tōng）过多种（zhǒng）体验方式来满足用户的需（xū）求和期望。

三（sān）是（shì）多元（yuán）化收入，迪士尼通过（guò）不同的（de）业（yè）务领域和（hé）渠道来（lái）实现其内（nèi）容和 IP 的多（duō）次变现，形成了稳定而持续的收（shōu）入来源。

四是（shì）战略收购，迪士尼通过收购皮（pí）克斯、漫威、卢卡斯影（yǐng）业（yè）等知名公司来扩大其内容库和市场份额，增强其竞（jìng）争（zhēng）力和创新（xīn）力。 

跨越之道三：构（gòu）建系（xì）统业（yè）务逻辑，打造飞轮效应

第（dì）三个关键因素，就（jiù）是飞（fēi）轮效应，它是实现跨越的动力（lì）机（jī）制。实现跨越靠的（de）是朝一个方向持续不断（duàn）地推动（dòng）轮（lún）子，是所有努力的（de）合力最（zuì）终（zhōng）让轮子飞（fēi）转起来（lái）。这些变革不是声（shēng）势（shì）浩大的（de）宣布某个宏（hóng）伟计划、实施某项重要并购（gòu）、进军某个全新领域等，而是悄然（rán）发（fā）生的，有（yǒu）可能连当事人（rén）都没有（yǒu）发（fā）觉（jiào）。

案（àn）例三（sān）：亚（yà）马逊（xùn）的“飞轮理论”

亚马逊的成长轨迹是飞轮效（xiào）应的（de）典型示范。从1997年上市开始，公（gōng）司连续（xù）十多年处于亏损状态（tài），直到2015年才开（kāi）始（shǐ）盈利。在（zài）此之后，亚马逊（xùn）市值迅速（sù）增长。

亚马逊通过坚（jiān）持重视客户体验、培育第（dì）三方（fāng）卖（mài）家、提供云服务（wù）等费力的策略（luè），构建了一个（gè）完整而（ér）庞大的业务逻辑，这（zhè）在（zài）很（hěn）长一段时间内并（bìng）未带来现金收入。这些策略相互协作（zuò），默（mò）默积（jī）累动量（liàng），最终（zhōng）使得亚马逊巨轮（lún）加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮理论（lùn）由以下几个关键（jiàn）要（yào）素组成：

一是客户体验：通过提（tí）供便捷（jié）的（de）购物（wù）体验、广泛的（de）商品选（xuǎn）择（zé）、高品质的服务以及快速的配送，吸引更多的（de）客（kè）户。

二是丰富的产品与服务：通过不断扩展产品和服务，满足用（yòng）户多样化（huà）的需求，进一步增强客户黏性和忠诚度。

三是引入第三方卖家：亚马逊积极吸引第三方卖（mài）家加入平台，丰富商品种类，扩大产品选择，增加销售额，形成良（liáng）性循环（huán）。 

综上所述，本文采用（yòng）《从（cóng）优（yōu）秀（xiù）到卓越》的研（yán）究方法（fǎ），对云投集团（tuán）的（de）现状（zhuàng）进（jìn）行了分析（xī）。尽管云投集团还未实现“从（cóng）优秀到卓越”的（de）跨越（yuè），但作为（wéi）云南省极（jí）具（jù）代表性的企（qǐ）业（yè），我们深（shēn）入（rù）探讨了其（qí）潜在的跨越之（zhī）道（dào），旨在为（wéi）云（yún）南省其（qí）他国企提供宝（bǎo）贵的（de）借鉴和（hé）参考，为云南经（jīng）济应对风雨挑战、迈向（xiàng）高质量发展做出贡（gòng）献。