企业培训的目的，总的来说就是（shì）要（yào）解决企业人力资源与企业发展战略（luè）相（xiàng）配套（tào）的（de）问题（tí）。从目前情（qíng）况（kuàng）看，企业培训效果（guǒ）并不（bú）理想，培训投（tóu）入产出比（bǐ）相（xiàng）对（duì）比较低，这已是摆在教（jiāo）育培训管理（lǐ）部门（mén）、企业（yè）和培训机构面（miàn）前一个不容回避的问题。如何加强培训管理，提高培训质（zhì）量，为（wéi）企业做出应有的贡献？我们从以下三个方面来阐述（shù）这个（gè）问题：

企业培训存在的（de）问（wèn）题（tí）：

佚名（míng）认为：根据“木筒（tǒng）原理”--短板决定容量，企业（yè）培训首先要找出人力资源配套方面的短板，解决了短板，还要（yào）根据战略规（guī）划，强化先头部（bù）队，然后是（shì）整个组织（zhī）全员的协调发展。落实（shí）解决这些问（wèn）题，具（jù）体到培（péi）训流程中（zhōng），有如下三（sān）个环节：第一，诊断培（péi）训（xùn）需求，确定培训（xùn）内容；第二，选择并（bìng）确定培（péi）训机构、培（péi）训（xùn）课程和培（péi）训（xùn）师资；第三，培训后的落实。就目前我（wǒ）们企（qǐ）业（yè）培训的现状看（kàn），这（zhè）几个环节都（dōu）不同程（chéng）度地存在问题。

第一个环节：目前企（qǐ）业基本上是在岁末（mò）年初做培（péi）训计划，通常情（qíng）况是（shì）由各个部（bù）门向人力资源部报计划（huá），企业的人力（lì）资源经（jīng）理从某（mǒu）种程度上（shàng）说由于人手问题（tí）基本上被（bèi）“人事”方面的事情所困，只有很少的精力来考（kǎo）虑企业培训与企业战略的配合（hé），通常情况下是人力资源部根（gēn）据各部门所报项目和企业（yè）培训预（yù）算进行分配，而部（bù）门所参（cān）照的（de）只是一个系统中的局（jú）部，缺（quē）乏从整个企业组织进行系统考虑，有的（de）就是跟风来确定（dìng）培训（xùn）内容，如2003年（nián）是战略（luè），2004年是执行力，2005年强（qiáng）调细节……，培训需求诊断的精确与否对培训效果（guǒ）至关重要。

第（dì）二个环节是（shì）培训机构（gòu）和师资的选（xuǎn）择（zé），目前我们管理类培训多半依（yī）赖（lài）外部师资，对师资水平的（de）衡（héng）量没（méi）有鉴定标准，对于师资水平很难掌控。企业选择培训师通常有如下（xià）几种途径：一是委（wěi）托（tuō）培训机构承办，由培训机构请老师，好处是培（péi）训机（jī）构对师资的（de）了解相对多一（yī）些（xiē），不足培训成（chéng）本必然增（zēng）加。二是企（qǐ）业自己（jǐ）直接请（qǐng）老师，途径有二：一是企业领导或某负责人听（tīng）过某老师的课，觉得不错（cuò），便请来（lái）给员工讲，其实老总与员工所需内容是不一样的，老总觉得（dé）好，不一定适（shì）合员工听。再就是（shì）听（tīng）人（rén）家说某某（mǒu）老师讲（jiǎng）得不错，由于（yú）企（qǐ）业、行业（yè）不同，别人说好的（de）老师（shī）不一定适合你的企业。

此外由于整个培训过程的师（shī）资安排缺乏系统性，授（shòu）课老师之（zhī）间缺乏沟通与了解，有时难免会有内容上的重复或观（guān）点上（shàng）的冲突，从而（ér）造成时间和金钱双方面的（de）浪费，有（yǒu）时（shí）甚至（zhì）造成（chéng）员工思想（xiǎng）上的混乱。

企（qǐ）业培训中（zhōng）还有一种方式（shì），就是派少数骨干到（dào）各大学（xué）或科研（yán）院所参加各种中长（zhǎng）期培训班，其结果（guǒ）也是喜（xǐ）忧参半，喜的是企业培训了一批中坚骨干管理（lǐ）者，忧的（de）是因为是少数人学习，少数（shù）人进（jìn）步，企（qǐ）业内（nèi）的大多数员工还（hái）停留在原地（dì），参加培训者（zhě）学到了新的（de）管理（lǐ）方法（fǎ）和思维（wéi），回（huí）来后并不能得到充（chōng）分发（fā）挥，对下有“车（chē）头带（dài）不动车箱”之感，上（shàng）下彼此不适应，要么回归原位，要么走人（rén），导致人才流失。