大多（duō）数的（de）杰出领导者都（dōu）有一个很重要的共同点：他们的EQ都很高。专（zhuān）业能力只是（shì）主管应该具备的基（jī）本能力，高的EQ，才能造就（jiù）出真（zhēn）正（zhèng）卓（zhuó）越的领导人。尽（jìn）管（guǎn）每个人的EQ生（shēng）来就不一（yī）样，但（dàn）是只要采取正确的（de）方法（fǎ），领导者仍然可以培养出很高（gāo）的EQ。您知（zhī）道（dào）EQ是由哪些要素所（suǒ）组（zǔ）成？要有系统地提高EQ，经理人应该采取哪些行动？    

每一位企（qǐ）业（yè）人士都知道这么一个故（gù）事：一（yī）位很有智慧且能力很强的主管，被（bèi）拔擢到领导者的地位，最后却落到失败的下场（chǎng）；他们也大多知（zhī）道另一个故事：一位拥有充实--但非杰（jié）出--知识及技能的（de）人，被拔擢到相同（tóng）的位置后，却一路飞黄腾达。 这两（liǎng）个故事，显然支持一般人普遍认同的（de）一个（gè）观点，那（nà）就是（shì）在寻找一位具备（bèi）"正确（què）内涵"的领导者（zhě）时，与其说是一个科学过程，不如说与艺术更有关连。毕竟（jìng），卓越（yuè）领导者的个人（rén）风格因人而异（yì）。                  

有些领导者个性温和，善于分（fèn）析事（shì）理：有些领导者则（zé）喜欢高高在上（shàng）地（dì）发号施令。同样重要的是（shì），不同（tóng）情境往往要不同（tóng）的领导风格。例如（rú）在购并（bìng）另（lìng）一家公司（sī）时（shí），最好派一位个性细腻且善于（yú）协商的人主其事；如果公司（sī）已（yǐ）陷（xiàn）入危机，亟待（dài）大力整顿时，就需要一位（wèi）能施展魄力的领导者。                       

大多数有效领导者有一个很重要的共同点：他（tā）们的EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有效（xiào）领导（dǎo）者有一个（gè）很重要（yào）的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高（gāo）。我（wǒ）并不是说智商（IQ）或专（zhuān）业技术能力不重（chóng）要（yào），它们和领导（dǎo）者是否优秀（xiù）当然有关连，不过它们多半是"门槛能（néng）力"（threshold capabilities），亦即是它们是晋升（shēng）为主管应具备的入门（mén）能力。

多（duō）研究明显显（xiǎn）示，EQ才是（shì）卓越（yuè）领导的必要（yào）条件（jiàn）。就算某人（rén）受过全世界最（zuì）好的学（xué）术（shù）训（xùn）练、拥有最敏（mǐn）锐的观察力（lì）、善（shàn）于分析事理，且能源源不断地想出（chū）各式各样的（de）绝佳点子，但如（rú）果他（或她）的EQ很低，仍然称（chēng）不上是一位伟大的领导者。

过去一年（nián）来，我和（hé）几位同事致力（lì）于EQ的研究，企图了解（jiě）EQ和工作绩效，特别（bié）是和领导者的工作绩效之间的关系。我们观察到EQ如何左右人们的工作表现。下文将一（yī）一探讨（tǎo）这些（xiē）问题，并分别剖析构成EQ的五个要（yào）素：自我意识（self-awareness）、自我调（diào）节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅附录一：EQ的五大要素）。

评估 EQ

多数（shù）大公（gōng）司都聘请有经（jīng）验丰富的（de）心理学家（jiā），藉（jiè）着开发目前已广为人知的"能力（lì）鉴定（dìng）模型"（competency model），用来寻找、训练及培（péi）育公司里有（yǒu）领（lǐng）袖潜力的明日之（zhī）星（xīng）。这些心理（lǐ）学家（jiā）亦针对基层主管设计（jì）出类似的能力鉴定模型。最近（jìn）几年，我搜（sōu）集（jí）并分析了一百八十八家公司的能（néng）力（lì）鉴（jiàn）定模（mó）型，其中大多是全（quán）球知名的大企业（yè），包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（kōng）公司，及（jí）苏西信托（tuō）公司（Credit Suisse）等。

在分析这些企业所采用的（de）能（néng）力鉴定模型时，我希（xī）望能归（guī）纳出，究竟是什（shí）么（me）能力（lì）可以让员工有卓越的（de）表现（xiàn），同时我想要进一步了解，该能力对工作绩效影响（xiǎng）程度为何。我（wǒ）把这些大企业鉴定员工的能力（lì）粗分（fèn）为三类：

一、纯粹技术性技能，如会计、事业规则；

二、认知能（néng）力，如分析推理；

三、能展现（xiàn）EQ的能（néng）力，如与他人合（hé）作的（de）能（néng）力（lì）、领导及推动变（biàn）革的成效（xiào）等。

在设（shè）计某些（xiē）能力鉴定模（mó）型时，心理学家（jiā）会（huì）请大公司的资（zī）深（shēn）经理人明白地说出，哪类能力最能描述组织内大多数杰出的领导者（zhě）。在设（shè）计另些模型时，这些心理学家则使用较（jiào）客（kè）观的标准，如（rú）事业部门的获利率，去评估高阶（jiē）经理（lǐ）人的领导（dǎo）能力，以明了所谓的（de）明星级主管（guǎn）是否真的优于较平庸（yōng）的主管。

接（jiē）下来，心（xīn）理学家开始进行密集的访（fǎng）谈及测验，并做成绩评比。此一过程最后产生一张清单，上面列出一位（wèi）有（yǒu）效领导者应具备（bèi）的要件。这类清单包（bāo）含的（de）项目（mù）从七个到（dào）十五个不等，如主动积极、有（yǒu）策略性眼光等（děng）。

当我仔（zǎi）细分析这些资料时（shí），发现了一件令（lìng）人惊讶（yà）的（de）事实（shí）。没错（cuò），智商的确是卓越绩效的动力之一，而具备远大的眼光及有长远（yuǎn）的方向等认（rèn）知能力，对一位（wèi）领导者来说也（yě）很（hěn）重（chóng）要（yào），然而当我精（jīng）确（què）计（jì）算纯技术技能、智商及EQ对卓越绩效的贡献（xiàn）比重（chóng）时，却发现任何层级都（dōu）一样（yàng）：EQ对卓（zhuó）越绩（jì）效的贡献比重（chóng）是其余两者的两倍。

我的分（fèn）析结果（guǒ）进一步显示：愈到组织（zhī）高层，EQ愈显得（dé）重（chóng）要，而技术技（jì）能的差异则愈发不（bú）相干。

换言之（zhī），一个人（rén）的阶级（jí）越高，他又（yòu）被视为绩效高手，那么（me）他的卓越绩（jì）效一定和其EQ成正比关系。在比较高阶领（lǐng）导者（zhě）中的绩（jì）效高手和表现平平（píng）者（zhě）的能力时，近百分之九十是EQ，而不是认知能（néng）力（lì）方面的差（chà）异（yì）。

其他学者的研究也证实，高EQ不仅能（néng）造就出卓越的领袖（xiù），也有助（zhù）于（yú）他们带领员工（gōng）发挥潜（qián）能，从（cóng）而创造出（chū）优越的工作绩（jì）效（xiào）。已故的人类及组织行为知名学者（zhě）麦（mài）克里兰（lán）（David McClelland）的发现，就是一个很好（hǎo）的例子。

一九六六年，麦克（kè）里兰以一家全球性食品公司为对（duì）象进行一项研究（jiū）。他发现，凡具备极EQ的资深经理人（rén），他（tā）们（men）所领导（dǎo）的事业部门每年营收达（dá）成率竟然超过目标二成（chéng）。至（zhì）于那些EQ很低的（de）资深经理人，他们所领（lǐng）导（dǎo）的（de）事（shì）业（yè）部门年营收达（dá）成率则低（dī）于（yú）目标二成。有趣的是，不（bú）论是位于（yú）美国本土，还是位（wèi）于亚洲或欧洲的（de）事业部门，麦克里（lǐ）兰的研究结果并（bìng）无（wú）任（rèn）何差异（yì）。

这些数字透露了一个极（jí）有说服力的事实，也就（jiù）是领导者的EQ和组织成功（gōng）之间（jiān）的关连。同样重要的是，研究结果显示，只要采取正确的（de）方法（fǎ），领导者（zhě）也可培养出很高（gāo）的EQ。（请参阅附录二：EQ能（néng）经（jīng）由（yóu）学习获得吗？）

EQ要素一：自我意识

EQ总共包含（hán）了五大要素，第一个就是自我意识（shí）。其实早在数千（qiān）年前，特（tè）耳菲（Delphi，希腊古（gǔ）都，有以神谕著名的阿波罗神殿）就有"认（rèn）识你自己（jǐ）"的神谕了。自我意识（shí）意指一个人能深刻了解本身的情绪、优缺点、需（xū）要及（jí）冲（chōng）动等。自我意识高的人，既不（bú）会过度挑剔他人，也不会（huì）有不切实际的奢望。相反地，不论是对（duì）自己（jǐ）或对他人，他们都诚实以（yǐ）待。

自我意识高的人清楚（chǔ）晓得，他们的心情不仅会影响自己（jǐ），也会影响到周遭的人，乃至（zhì）于他们的工（gōng）作（zuò）表现（xiàn）。自我意识高的某甲清楚知道，与其（qí）面对一个紧迫的（de）截止期（qī）限，把自己（jǐ）弄（nòng）得紧张兮兮（xī）的，还（hái）不（bú）如事先作好计划，早（zǎo）一点（diǎn）把（bǎ）工作做（zuò）完。自我意（yì）识高的某乙，面（miàn）对一个要求非常高的客户，清楚（chǔ）了解（jiě）自己的情绪一定会受到该（gāi）客户严刻挑剔的影响，免（miǎn）不了会有挫折（shé）感。他也会抱怨："客户在一些小地方不断挑（tiāo）毛病，害（hài）得我们（men）无法按时交货。"尽管（guǎn）心里嘀咕，某乙仍会（huì）压（yā）抑自己忿忿不平（píng）的情绪，转而去做（zuò）一些建设性的事。

一个自我意识高的人不仅认识自己的情绪，也相当了解自己的价值观和所要追求的目（mù）标。他（tā）知道自己（jǐ）努力的方向，也知道为什么要这样做。例如（rú），他可能会拒（jù）绝（jué）另一家公司高薪挖角的诱惑（huò），理（lǐ）由可能是，在那（nà）家公（gōng）司（sī）工作并不符合自己（jǐ）的原则或长期目标。

反观一个（gè）自我意识低的人，很可（kě）能禁不起同样的（de）挖角（jiǎo）诱（yòu）惑（huò），而压抑住原（yuán）本已很脆弱的（de）价值观。两年（nián）后（hòu），他抱怨道："当时我看到待遇（yù）很高，所（suǒ）以我就签下了合（hé）约（yuē）。谁晓（xiǎo）得这个工（gōng）作这么无（wú）聊，对我来说一（yī）点意义也没有。"作任（rèn）何决（jué）策时（shí），自我意识高的人一定（dìng）会慎重考虑自己的价值（zhí）观（guān），会选择能（néng）让（ràng）他们发挥所长的（de）工作（zuò）。

一个自我意识高的人有（yǒu）什么（me）特征呢（ne）？

首先，也是最重要（yào）的一个特征，就是（shì）这个人很坦诚，以切合实际的（de）态度对待自己。一个自我意识高的人，会很坦（tǎn）白且不偏（piān）离事（shì）实地--不见得是真（zhēn）情流露地剖（pōu）白--说出自己的情绪，及他们对工（gōng）作可能产生的（de）影响。

以我认（rèn）识的一家大（dà）型百货公司（sī）的经理人（rén）为利，她对公司针对个（gè）人购（gòu）物者即将推出（chū）的一项新服务持保留态（tài）度。她马上将自（zì）己的感觉反应出来。她对同事及（jí）上司坦白说出："我很难推辞这项任务（wù）。我自己实在没有（yǒu）意（yì）愿，但我别无（wú）选（xuǎn）择，因为这（zhè）是上级交办的（de）事（shì）。请给我一点时间，看看能不能（néng）把这件事情做（zuò）好。"由于她很坦（tǎn）诚地说出自己（jǐ）的感觉，一周后，她转变态度，开始完全支持这（zhè）项任务了。

公司在招募新人（rén）时（shí），常要求应征者说出自己的感觉，以测验他（tā）们自我意（yì）识的（de）高低。例如（rú），主考官（guān）可能会请（qǐng）应（yīng）征（zhēng）者回忆（yì），他们以前是（shì）否（fǒu）有情绪失控，而事后感到后悔（huǐ）的事（shì）情。那（nà）些自（zì）我意识高的应征者，通常会坦白以（yǐ）后，并笑（xiào）着叙述自己过去（qù）发生的糗事。自我（wǒ）意（yì）识高的人另有一（yī）个特征，就是他们具有自我解嘲式的（de）幽默感。

到了年（nián）终考核员（yuán）工工作绩（jì）效时，是经理人确认员工自我（wǒ）意识（shí）高低的另一个时机。自我意识高的员工了解自己的优（yōu）缺点（diǎn），也不会逃避此一话（huà）题，甚至会热切期（qī）待他（tā）人提供建设性的批评。反（fǎn）观那些自我（wǒ）意识低（dī）的员（yuán）工，常视要求他们改（gǎi）进的建（jiàn）议（yì）为一种（zhǒng）威胁，或要他们承认失（shī）败（bài）。

从一个人散播（bō）出（chū）来的自信，亦可评断（duàn）其自我意识的高（gāo）低。自我意识高的人，清楚了（le）解自（zì）己的本事（shì），因此不太（tài）可能（néng）因为承接超过自（zì）己能力以外（wài）的任务（wù）而失败。他（tā）们也知道何时该开口请求他人伸出援（yuán）手。他（tā）们在工作上承担的风险，事先都（dōu）加以计算过。如果事先知道自己一个人做不来，他们不会主动要求接受挑战。简言之，他们会量（liàng）力而为。

有位中阶经（jīng）理人受邀请参加由该（gāi）公司最高（gāo）主管主持（chí）的策（cè）略会议。尽（jìn）管（guǎn）她是与会者中最资（zī）浅的一位，她并没有一直保持沉默，用（yòng）最虔敬的态度聆听其他（tā）人的（de）发言，或表（biǎo）现出很畏惧的样子。她知道（dào）自己有很不（bú）错（cuò）的头脑，也很懂得如（rú）何表达自己的想（xiǎng）法，于是针（zhēn）对（duì）公司的策略提出（chū）中肯的建议。她并未涉及自己一知半解的领（lǐng）域，因为（wéi）她清楚知道自己的能（néng）耐。

自我意识高的（de）人，清楚了解自己的本事，因此（cǐ）不太可能因为承接超过自己能力以外的任务而失败。尽管自我（wǒ）意识对一个企（qǐ）业（yè）有诸多（duō）的好处，我（wǒ）们的研究却显示（shì），在寻（xún）找（zhǎo）未来的领导者时，许（xǔ）多资深经理人却未给（gěi）予应有的重视。许多经理人误以为坦白表（biǎo）达自己（jǐ）的感（gǎn）情是一种懦弱的象征（zhēng），因此当员工（gōng）敢（gǎn）公开承认（rèn）自己却失时，并未给予他们一（yī）样的（de）尊（zūn）重。在经（jīng）理人心目中（zhōng），这些知难（nán）而退或很快就打退堂鼓（gǔ）的（de）员工，还没有"强悍到"能够（gòu）领导其他人的地（dì）步。这（zhè）些（xiē）资深经理人的想（xiǎng）法完全错了。一般人不仅不会（huì）瞧不（bú）起坦白的人，反而会更加敬佩（pèi）和尊重他（tā）们。其次，一位领导者（zhě）必须根据对（duì）自己，乃至于对他人（rén）能力的正（zhèng）确掌握，作很多的决策。例（lì）如，我们是否有能力（lì）管理拟购并的公司？我们是否在（zài）半年内推出新产品？对自己诚实的人，也就是自我意识高的（de）人，也会用相同的态度对待自己所管理的企业。

EQ要素二：自我调节

生（shēng）理上的冲动左右（yòu）了人（rén）类的情（qíng）绪。尽（jìn）管人（rén）不可能完（wán）全没有情绪，但我们却能透过一些（xiē）方法来加以管理（lǐ）。自我调节是EQ的（de）第二个要素。它（tā）就像是一（yī）种持续自我对话的过程，使我们（men）不必受制（zhì）于经（jīng）常上下（xià）波动的情绪。习（xí）于作此自我对话的（de）人，和他人一样（yàng），也会碰到情（qíng）绪的高低潮，不过他们却（què）学会了控制自己情（qíng）绪的方法，甚至能将陷于低潮（cháo）的情绪导引到对自己有利的地（dì）方。

假（jiǎ）设一家（jiā）公司召（zhào）开董（dǒng）事会，某高（gāo）阶主管亲眼目睹（dǔ）自己所带领的一个小组（zǔ），简报时错误百出。事（shì）后（hòu），大家的（de）心情都很（hěn）低（dī）落。该（gāi）主管当然（rán）很想拍桌子（zǐ）大发（fā）一顿脾气，高声痛斥小组令他丢人现（xiàn）眼；或（huò）慢慢踱着方步（bù），用（yòng）冰（bīng）冷的眼光（guāng）狠狠地（dì）瞪着小组每（měi）一位（wèi）成员。

但如果该主管懂得自我调节（jiē）的妙用，他就会选择另一种方法。他会很小心地（dì）选择等一下要用的字眼（yǎn），一方面指出该小组的确作了（le）一次差劲的简报，但会尽（jìn）量避免遽下（xià）断（duàn）语（yǔ）。接下来（lái），他会设法找出简报失败的原因：是（shì）个人努力不够？还是有其（qí）他干扰的因（yīn）素？主管自己有没有扮演好他的角色？

想（xiǎng）好这（zhè）些问题后，该（gāi）主管召集（jí）所有小组成（chéng）员来他的办公室，摊开整个事件（jiàn），并坦诚（chéng）说出自（zì）己的感觉。然后，他（tā）把自（zì）己分（fèn）析该事件的结果告诉他们（men），并提出（chū）一个妥当的解决之道。

自我（wǒ）调（diào）节对领导者（zhě）而言为什么那么重要呢？

首先：一个能够控（kòng）制自己情（qíng）绪及冲动--也就是讲理--的人（rén），有办法塑造出一个可以彼此信（xìn）赖的公平环境。在这样的环境下，组织政治和内（nèi）部斗争将大大（dà）减少，生（shēng）产力则相对提高（gāo）。优秀人才将闻风前来投（tóu）靠，不会轻（qīng）易受（shòu）高薪的（de）诱惑，被（bèi）挖角到（dào）竞争对（duì）手的阵营。

此外，自我调节甚至能发挥上行下效的功用。当主管（guǎn）以态（tài）度冷静文（wén）明时，大概（gài）没有（yǒu）可能被（bèi）别人指为是一个（gè）易怒的人吧！一个企业的高阶层中脾（pí）气暴躁的主（zhǔ）管愈少，即表示整个企业找不到几（jǐ）个这种（zhǒng）人。

从竞争的角度来看，自我调节也是领导者（zhě）不可或缺的一（yī）个要素。所有人都（dōu）知道，今日商场上充满各（gè）种不确定与（yǔ）变数。每（měi）天都有企业购并或拆伙的新闻。新科技（jì）以（yǐ）前所未有的速（sù）度不断地推陈出新。惟有能冷静管理自己情绪的经理人，才能跟得上商场（chǎng）上（shàng）飞快的脚步。

当管理当局宣布（bù）即将要推出一项新方案（àn）时，他们（men）不会惊慌失措，匆忙（máng）决定采取行（háng）动；相反地（dì），他（tā）们会冷静地（dì）思考，积极搜（sōu）集资讯，听听更（gèng）多人（rén）的意见。一旦公（gōng）司正式执行该方案，他们就（jiù）能全力配（pèi）合。

某些时候（hòu），他（tā）们甚至扮演带头向前冲的角色。我们（men）来看看某大型（xíng）制（zhì）造商的例子。五（wǔ）年来，该公（gōng）司一向购买某应用软件（jiàn）程序，供经理（lǐ）人（rén）搜集及汇整资料、拟定公司策（cè）略计划，并制作报告（gào）呈报上级。有一天（tiān），管理阶层突然宣布，公司决定安装另一（yī）种应用软（ruǎn）件，并全面取代（dài）旧有软件。

所有人都在私下抱怨，认为此举将严（yán）重影响（xiǎng）既定（dìng）的工作（zuò）进度（dù）。其中（zhōng）一位经理却相当地冷静。她仔细评估了新旧软（ruǎn）件（jiàn）的（de）优缺点，相信（xìn）新软件很有潜（qián）力，能大大提升工（gōng）作（zuò）效率（lǜ）。她积极参与新软件的训练（liàn）课程（chéng）--许多同时都拒绝受训--最后被拔擢为好几个事业单位的主（zhǔ）管。部分（fèn）原因即是，她能有效运用公司（sī）引（yǐn）进的新科技。

一个懂（dǒng）得管理本身情绪的人，将给人（rén）一（yī）种正直的（de）形象。它不仅是（shì）一种个人（rén）的（de）美德（dé），也是整（zhěng）个企业的一（yī）大（dà）竞争优势。

我（wǒ）愿意（yì）进一步说明（míng）自我调节对领导者的重要性（xìng）。一个懂得管理本身情绪的人，将（jiāng）给人一种正（zhèng）直的形象。它不仅是（shì）一种个人的（de）美德，也是（shì）整个企业的一大竞争优势。商场上出现许多搞（gǎo）得两败俱（jù）伤或身（shēn）败名裂的消息，都是因为（wéi）当事人（rén）太过（guò）冲（chōng）动（dòng）的缘故。

许（xǔ）多经（jīng）理人未经深思熟虑，就用不正当（dāng）的（de）手段赚取利润，或用不当的科目开销花费，或（huò）挪用公款，或私心滥权。其实，他们也是有机会朝（cháo）正途走的。反观那（nà）些懂得（dé）自我（wǒ）调节的（de）经理人（rén），就不会轻（qīng）易受到类（lèi）似的诱惑。

我们再来看另（lìng）一家大型食品（pǐn）公司的例子（zǐ）。该公司和当地配销商打交道时，负责这项业务的一位资深主管（guǎn），一向以作风（fēng）诚实闻名。他会（huì）定期公（gōng）布（bù）公司生产成本的详（xiáng）细（xì）资料，让配（pèi）销商清楚了解该公司的（de）价格结（jié）构，给配销商一种该公司作风很实（shí）在的印象，因此（cǐ）和（hé）配（pèi）销商谈判进（jìn）货价格事时，很少出现（xiàn）双方争得脸红脖子粗的情景。现（xiàn）在状况出现了。

为（wéi）了（le）提高（gāo）公司获利率（lǜ），该（gāi）主（zhǔ）管突然有一股冲动，想要（yào）保留一部分的成本（běn）资料不让配销商（shāng）知道。然而（ér），衡量过公（gōng）司长远（yuǎn）利益后，他却克制了（le）此一不当的（de）冲动。他发现（xiàn），任何时候，公司都不能（néng）为了获得短期的利润（rùn），破坏先（xiān）前和配销商辛苦（kǔ）建立的良好关系（xì）。

经（jīng）过上述的讨论，我们不（bú）难发现自我（wǒ）调节的特征：具（jù）有（yǒu）反省能力，凡事都深思熟虑（lǜ）；不怕面（miàn）对不确定（dìng）与各种变革；为人（rén）正直--能够（gòu）对不（bú）当的冲动说不。

和自我意识一样，自我（wǒ）调节也未受到应有的重视（shì）。那些善于（yú）控制自己情绪的人，往往被（bèi）视为过（guò）于老成持（chí）重--其慎（shèn）重处理事情的态度，当被视（shì）为缺乏热（rè）情（qíng）。而那（nà）些脾（pí）气暴躁的人，则被视为"典型（xíng）的"领（lǐng）袖（xiù）人物。他们那种暴跳如雷的脾气，被认为是具备领袖特质及强大权（quán）利的表（biǎo）征。可是当这类主管被拔擢为领导（dǎo）者时，他们的脾气反而会（huì）害了自己。根据我（wǒ）所作的研究（jiū）结果显示，坏脾气绝（jué）非（fēi）构（gòu）成一位优秀领导者的先决条件。

EQ要素三：激励（lì）

如果（guǒ）有一个东西是所有（yǒu）优秀领导者都（dōu）具备的，那就（jiù）是激（jī）励了。受到（dào）激励的驱策，领导者会（huì）全（quán）力追求超越自我的成就感，也会设法督促部属跟随（suí）自己的（de）脚步。"成就感（gǎn）"是（shì）这里的关键字。许多人均受（shòu）外在因素的激（jī）励（lì），如更高（gāo）的薪水（shuǐ）、更好听的（de）头衔（xián），或到更有名的企业工（gōng）作所带来更高的（de）社会地位等。反观那些（xiē）一心想要成为优秀领导者的人，反而会（huì）选择到（dào）能够让他们发挥所（suǒ）长，让他们（men）在（zài）工作岗位上有成（chéng）就（jiù）感的地方（fāng）工（gōng）作。

受到（dào）激励的驱策，领（lǐng）导者会（huì）全力追求（qiú）超越自我的成就感，也会设（shè）法（fǎ）督促部属跟随（suí）自己的脚步（bù）。如（rú）果你要的是真正有潜力的领袖（xiù）人才，应如何（hé）辨识出谁是（shì）受到外在因素的驱策（cè），谁是真的想要追求工作上的成就感呢？第一个特征是当事人对工作的热情（qíng）（成就（jiù）驱动（dòng）力：乐在工作）这种人希望（wàng）接受更有创意任务的挑（tiāo）战、乐于学习新（xīn）事物，而且当他们完成任务（wù）时，会感（gǎn）到无比的骄傲。这（zhè）种人常表（biǎo）现出过人的工作精力，似乎（hū）永远也（yě）不满意（yì）于现（xiàn）状。他（tā）们不断地质（zhì）疑（yí）为什么要这样做。综言之，他们热（rè）切地想要找（zhǎo）出新的工作方法。

某化妆品公司的一位经理，对（duì）现场销（xiāo）售人员必（bì）须花（huā）两个星期时间，才能把销售报（bào）告送给他的漫长过（guò）程（chéng），感到（dào）相当沮（jǔ）丧。最后，他想出（chū）了一个解决（jué）方法。他利用一套最新的自动电（diàn）话追踪系（xì）统，每天下午五点（diǎn）自动呼叫每一位销售人（rén）员。销售人员（yuán）接到呼叫讯号后，立（lì）刻（kè）键入当（dāng）天拜访（fǎng）客户的（de）次数及成交（jiāo）笔数等资料。于是乎，此一新系统（tǒng）将销售（shòu）报告回（huí）传（chuán）流程，从两周有效（xiào）缩短为几个（gè）小时。

这（zhè）个故事（shì）说明了高成就感的人有另两项（xiàng）特（tè）征：一是他们不断地（dì）提高对（duì）自己的要求；二是他们习（xí）于登记分数。

以（yǐ）第（dì）一个特（tè）征来说，在主（zhǔ）管（guǎn）打年终考（kǎo）绩时，这种（zhǒng）人经常主动想主管要（yào）求新挑战。当然，一个自我意（yì）识高，且有内（nèi）在激励诱因的人，一定知道自己能力的限制，但他们绝不会（huì）设定（dìng）能（néng）轻易达成（chéng）绩效目标。

其次，一个希望不断超（chāo）越自我期许的人，一定很想知（zhī）道自己、工作团队，乃至于整个公司的工作进度。（成（chéng）就驱动力：迅速反馈）

那些（xiē）不（bú）想追求工作成就感的人，对工作进度到哪里及最后的成果并不感兴趣。反观那些受（shòu）到工（gōng）作成果激励的人（rén），常（cháng）记录及（jí）追（zhuī）踪一些指标（biāo）数字，如获利率及（jí）市场占有率（lǜ）等。我认识一位基金经理人，每天早晚都要上网查（chá）阅资（zī）料，拿自（zì）己管理的股票基金价（jià）格和四个产业基准作比（bǐ）较（jiào）。

有趣的（de）是（shì），看到（dào）不利于己的成（chéng）绩（jì）时，那些有高激励诱因的（de）人并不气馁，仍会（huì）保持乐（lè）观的态度。碰到挫折或失败（bài），很容易（yì）让人感到心（xīn）情沮丧或低落时，自我调节和成就感激励诱（yòu）因加在一起，即有助于克（kè）服这类心理障碍。这里就有（yǒu）一个很好（hǎo）的例子（zǐ）。某大型投资理（lǐ）财公司的业绩一向良好，不料好景不长，受到经济不（bú）景气的拖累，该公司（sī）已连续三季出（chū）现亏损，导致三家公司（sī）客（kè）户转到其（qí）他同（tóng）业去（qù）了（le）。

不少经（jīng）理人怪罪外在大环（huán）境（jìng），也有人认为是个人（rén）因素导致公司遭（zāo）到挫折。只有一（yī）位基金经理人指出，此（cǐ）刻反而是促成公司转型的大好时机。两（liǎng）年后，她被拔擢为资（zī）深主（zhǔ）管。她回（huí）忆该次经历到："那是（shì）我一生当（dāng）中所碰过最棒（bàng）的（de）一件（jiàn）事（shì）。我从那次经验学到了太多（duō）的功课。"

想（xiǎng）要知道部属是否受工作成就感诱因的激（jī）励，这里还有另一个线索（suǒ）：对公司的忠诚（chéng）度（dù）。

如果（guǒ）员（yuán）工热（rè）爱工（gōng）作，他（tā）们一定也（yě）热爱提供他们就业机会，并让他（tā）们（men）从工作中（zhōng）获得成就感的公司（sī）。这种（zhǒng）人倾向（xiàng）于长期待在同一（yī）家（jiā）公司，不会轻易（yì）受到竞争（zhēng）对手高薪（xīn）的（de）诱（yòu）惑。

我们不难理（lǐ）解（jiě），为什么一个受工（gōng）作成就（jiù）感诱因激（jī）励的人，较有可（kě）能变成（chéng）一位优秀（xiù）的领导者（zhě）。如果你习惯（guàn）为（wéi）自己设定较高的（de）绩（jì）效目标，当你爬到企业的高位时，是（shì）不（bú）是（shì）也（yě）会为公司设定较高的绩效目标（biāo）？同理，超越既（jì）定目标（biāo）及随时记录（lù）工作进度的习惯，也会传染给（gěi）下面的（de）员（yuán）工（gōng）。

一个拥有这（zhè）些特质的领导者，一（yī）定会被一（yī）群具有类似特质的经理人所（suǒ）围绕。物以（yǐ）类聚嘛（ma）！当然，乐观（guān）和组织忠诚绝对是优秀领（lǐng）导者不可（kě）或缺的要素。试想如果一家（jiā）公司的领（lǐng）导者没有这（zhè）两个要素，会是一个什么样（yàng）的情景？

EQ要素（sù）四：同理心

构成领导者的五大要素中，同理心恐怕是最容易（yì）辨认（rèn）的了。在我们的（de）人生经历（lì）当中（zhōng），都曾碰过富有（yǒu）爱心及处处为他人着想的老（lǎo）师（shī）或朋友，也曾（céng）遇到（dào）过毫无爱心（xīn）、从不（bú）替旁人设想的教练或上司。可是到了商场上，如（rú）果有具（jù）备此一特质（zhì）的人出现在眼前，我们却吝于夸赞，更不用（yòng）说奖（jiǎng）励他了（le）。这个特（tè）质（zhì）似乎不适合存在于将本求利（lì）、一切讲究现实的商场环境。

同（tóng）理心在管理实（shí）务上的（de）应（yīng）用是（shì），领导者（zhě）应将（jiāng）员工的感（gǎn）受，连同其他因素（sù）作全盘的考量（liàng），以作出最睿智的决策。同理（lǐ）心并不是（shì）说，一个（gè）人（rén）的心肠要软到"什么事情都要（yào）考（kǎo）虑（lǜ）他人的感受"。对（duì）一个领导者来说（shuō），同理（lǐ）心不（bú）表（biǎo）示为了讨好所有（yǒu）人，自（zì）己一定要和别人有一样的心情。那不是像一场梦魇，什么事都不要做了？同理心在管理实务上的应用是，领导者应将员工的（de）感受（shòu）连（lián）同其他因素（sù）作全盘的考量，以作出最睿（ruì）智的决策。

请看以下的实例。

两家大型（xíng）经（jīng）济（jì）商决定（dìng）合并，结果造成许（xǔ）多职位（wèi）必须裁撤（chè）的窘境。其中一个事业（yè）单（dān）位的主管立刻召集所有员工，用很（hěn）沉（chén）痛的语调宣布（bù）这项不幸的消息，同时（shí）公（gōng）布公司将裁减的员（yuán）额。另一个（gè）事（shì）业（yè）单位的主管却采（cǎi）取不同（tóng）的做法，他也发（fā）表了一场演（yǎn）讲，不过他很直率地道出他（tā）的忧虑与困惑，同时答应（yīng）员工（gōng）随时告（gào）知他们最新消息，且会公平地（dì）对待所有（yǒu）员工。

两（liǎng）位主管最大的不同就在于（yú）同（tóng）理心。第（dì）一位主管过于（yú）担心自己的（de）前途（tú），以至未考虑到比他（tā）更焦虑的员工的（de）感受；第（dì）二（èr）位主管从直觉知道员工可（kě）能有的（de）感受，他的话语中即流（liú）露出他（tā）乃（nǎi）是真心感（gǎn）受到员工的忧虑。如果第一（yī）位主管的部门因为许多员工（gōng）士（shì）气低落，优秀人（rén）才纷纷离去，而整个跨掉，你会觉得意（yì）外（wài）吗？反之，第二位主管仍然受到部属的爱戴，优秀人才并未离（lí）职，部门生产力（lì）依然不输以往。

每一（yī）个曾参（cān）加过工作团队人都能作证（zhèng），领导者最难掌握的，就是团队成员捉摸不定的（de）情绪（xù）。处在今日的竞争（zhēng）环境，领导者（zhě）应具备同理心的理（lǐ）由（yóu）至（zhì）少有三个：工作团队（duì）愈来愈流行；全球化的脚步（bù）愈来愈快（kuài）；以及（jí）公司愈来愈需要留住优秀人才。

让我们来看一（yī）看一个（gè）人应如何迎接带领一个工作团队的挑战。每一个曾参（cān）加过工作（zuò）团队（duì）人都能作证，领导者最难掌握的，就是团队成员（yuán）捉摸（mō）不定的（de）情绪。领导（dǎo）者（zhě）常要求所有人（rén）达成（chéng）共（gòng）识，接（jiē）下来才能办事。

不幸的是，连两个人都（dōu）很难产生（shēng）一致的意见，更（gèng）不用说有许多人组（zǔ）成的工作（zuò）团队了。有时，甚（shèn）至一个只有四、五个（gè）成员（yuán）的工作团队（duì），里面都有搞小团体的事情。为了一点小事（shì）争论不休，更是家常便饭。因此，团（tuán）队领导者必须察觉且了解所有成员（yuán）不同的观点。

某大型（xíng）资讯科技公司的一位（wèi）行（háng）销经理，被管理当局任命去（qù）管理一个另人头痛的团队（duì），即需面对上（shàng）述（shù）棘（jí）手的问题（tí）。该团队的（de）工作负荷量过重，进度严重落后，所有成员均乱成一（yī）团。每一（yī）个（gè）人的神经都很（hěn）紧张。很显然地（dì），仅在改善（shàn）工作流程上着（zhe）手，还不足以恢复该团队的元气，并让它重新（xīn）成为（wéi）公司里的一个高效率的团（tuán）队。

于是这位新上任（rèn）的经理采（cǎi）取了几（jǐ）个步骤（zhòu）。她安排（pái）一（yī）连串的（de）一对一面谈（tán），倾听团队中每一位成员的心声。她（tā）希望籍此了解团队成员为（wéi）什么有挫折感（gǎn）、对周遭同僚的（de）评价为何，以及为什么会觉得（dé）自已被忽视。

接下来，她鼓励每（měi）一个人开诚布公地说出自已心里的委屈，并提出有建设（shè）性的建议（yì），期（qī）望籍此把大（dà）家的心（xīn）连（lián）在一块（kuài）儿。她的同理心帮助她了解团队成员的情（qíng）绪成分，结果不仅帮助该团队发挥了高度的团队合作精神，「生意（yì）量也相对增加了」--该公司内（nèi）部许多单位纷纷（fēn）向它求助。

全球化是日益重要（yào）的另一个理由。跨文化之间的对话（huà），常引起不必（bì）要的误会或错误。同理心正好（hǎo）是解药。

富有同理（lǐ）心的（de）人，善于解读肢（zhī）体语言，能嗅（xiù）出对方讲话背后所代表的含意，也深刻了解不同文（wén）化和民族间存有差及其重要（yào）性。

一位美（měi）国顾问率领他的小组，向一位日本籍的潜在客户（hù）作简报（bào）。过去对美国客户作完简（jiǎn）报后，该小组习惯接（jiē）受一连串炮轰式追（zhuī）问，要求他们回答各式各样的问题（tí），但（dàn）这一次作完简报后，却是一段（duàn）长时（shí）间的（de）沉（chén）默。其他（tā）小（xiǎo）组（zǔ）成员以为客（kè）户不满意他（tā）们提出的企划案，于是开始收拾（shí）资料准备离去。那位美国顾问却示意他们停止动（dòng）作。

跨文化之间的对话，常引起不必要的误会或错误。同理心正（zhèng）好（hǎo）是解药。尽管该顾问（wèn）不怎么熟悉日本文化，但他从客户的脸上（shàng）看不出有拒绝，而好象是觉（jiào）得（dé）很有兴趣，甚至是在沉思（sī）的（de）神情。他的判（pàn）断是正确的。等到（dào）客户开口说话时，提出（chū）的要求（qiú）竟是（shì）立刻签约。

最（zuì）后一（yī）点（diǎn）是（shì），同理心对留住优秀人才特别重要，尤其（qí）是处在今日的资讯科技社会。领导（dǎo）者一向都需要（yào）有同理心来培养及留住（zhù）优秀人才。今日，失（shī）去优秀人才的代价更高了。这（zhè）些人（rén）一旦离职（zhí），会把（bǎ）公司最重要的财产（chǎn），也就（jiù）是知（zhī）识，一并（bìng）带走（zǒu）。

许多公司所实（shí）施的教（jiāo）练制度（coaching）或导师制度（mentoring），其（qí）目（mù）的即（jí）在此。

EQ要（yào）素五：社（shè）交技巧（qiǎo）

EQ的前三（sān）项要素属于（yú）自（zì）我（wǒ）管理（lǐ）的技能，后两项要素，包括同理心和社交技巧，则属于人际关系（xì）的处理技能。被归（guī）类为（wéi）EQ五大要（yào）素之一的社（shè）交技巧，并没有我们所想象的那么简单。尽管社（shè）交（jiāo）技巧好的人极少是态（tài）度（dù）凶（xiōng）恶的，但它绝不（bú）仅仅是态度（dù）友善而已。

进一步（bù）说，社交技巧（qiǎo）好的（de）人表现出友善的（de）态度是有目的（de）的：不论（lùn）是对（duì）一套新行（háng）销（xiāo）策略（luè）的（de）看法，还是对（duì）新产品积（jī）极支持的态度，他（tā）们期望（wàng）改变对方，转而同意其论点。

社交技巧（qiǎo）好（hǎo）的人（rén）不仅交游广阔，和各（gè）种人（rén）打（dǎ）交道时，也能很快（kuài）地找出双（shuāng）方的（de）共同点，和（hé）对（duì）方建立一个（gè）和谐的关系。但是并不表示他（tā）们是为了社交而社（shè）交。他们认为（wéi），重要的事是（shì）不（bú）能靠（kào）一己之（zhī）力完成的，这种人（rén）拥有（yǒu）丰沛的（de）人脉关系，一旦（dàn）有需要时，立刻可（kě）以派上用（yòng）场（chǎng）。

一个善于管理（lǐ）本身情绪，且经常设身处地关心他（tā）人感受的人，其人际（jì）关系一定（dìng）也处理得不错。

社交技巧是EQ中其他要素（sù）累计而成（chéng）的技能。一个善于（yú）管理（lǐ）本（běn）身情绪，且经常（cháng）设身（shēn）处地关心他人（rén）感受的人，其人际关系一定也处理得不错。甚至激励诱因也（yě）有助于社交（jiāo）技巧的培养（yǎng）。还记得吗，那（nà）些受成就（jiù）感诱因激励的人，比一般（bān）人更乐观，甚至碰到挫折时也不改其乐观的态度。一个乐观（guān）向上的人（rén），不论是在与（yǔ）人（rén）对话或交（jiāo）往时，一定会散发出（chū）特有的气质。他们成为到处受欢迎的人物，不是没有原（yuán）因的（de）。

由于社（shè）交（jiāo）技巧是（shì）EQ中其他（tā）要素共同运（yùn）作的（de）结果，难怪我们在管理实务上看到许多（duō）有关社交技巧的表现都那（nà）么熟悉。例如（rú），社交技巧好（hǎo）的人善于带领工（gōng）作（zuò）团队--这是同（tóng）理（lǐ）心（xīn）在（zài）发挥作（zuò）用。他们也是说服他人的高手（shǒu）--这是自我意识、自我调节及同理心加在一起的结果。

所幸EQ是可经由学习（xí）获得的。其过程当然不容易，不仅需要当事人（rén）投入许多时间，更重（chóng）要的是，领（lǐng）导者必（bì）须真正地付出。

具备了上述的技能（néng），这些说服高手当然懂（dǒng）得何时（shí）该动之以情、何（hé）时该劝之以理（lǐ）。至于激励，这种人最乐于配（pèi）合（hé）团队需求。而他们对工作的热情，无（wú）形中（zhōng）也（yě）会传（chuán）染给周遭的人（rén），促使全体（tǐ）成员通力合作来解决（jué）问（wèn）题。

但有时社交（jiāo）技巧所展现出来（lái）的（de）面貌却不一样。例（lì）如（rú），他们工（gōng）作时却（què）不（bú）工作：在走（zǒu）廊和同事聊天（tiān），或（huò）和本（běn）身工（gōng）作似乎毫不相（xiàng）干的（de）人插科打诨。别人认为不（bú）重要的（de）事，他们（men）却认为（wéi）很有意义（yì）。因为他们清楚知道，他们今天（tiān）刚建立的关系，日后说（shuō）不定哪（nǎ）一天可以派上用场。

这（zhè）里就有一个（gè）很（hěn）好的（de）例子（zǐ）

某跨国电脑制造商（shāng）策略部门（mén）的一位主管，在一（yī）九九三年时，就预测到网络（luò）将左（zuǒ）右该公司的前途。在接下来的一（yī）年期间，他找到不（bú）少志同道合的同事。他利用自己的社交（jiāo）技（jì）巧，建立（lì）了一个跨越组织层级、事业单位，甚至国（guó）家疆界（jiè）的虚拟（nǐ）团队。

接着，他率领的团（tuán）队率先成（chéng）立了全球大企业（yè）中最早的一个内部网站。此外，在没有（yǒu）任何预算的支援下，他主（zhǔ）动帮该公（gōng）司报（bào）名参加网络业（yè）者（zhě）的年会。他和该团队动用各种人际关系（xì），请大家（jiā）赞助这项活动，最后筹（chóu）募（mù）到的经费，足够支付十二个单位（wèi）派五（wǔ）十人参加上述的年（nián）会。

此举吸引了管理当局的（de）注意。一年（nián）后，该公司正式成立了网络（luò）部门（mén），并请这（zhè）位主管担任负责人。若不是他不顾传统的（de）界（jiè）限，和组（zǔ）织内各阶层（céng）、各（gè）角落的人（rén）打交道（dào），根本不可能完成（chéng）此一（yī）艰巨任务。

现今企业（yè）界视社交技巧为（wéi）重要的领导技能吗？

答案是（shì）肯定的，尤其是（shì）和其他要素（sù）比起来时更是如（rú）此。人们似乎直觉上知道，一个（gè）领导者（zhě）应善于管理人（rén）际关系。领（lǐng）导者不是一座孤岛（dǎo）。毕竟（jìng），领导者的任务（wù）乃是（shì）透（tòu）过（guò）他人完（wán）成工作，社交技巧正好用得上。一个不（bú）会表达同理心的领导者，还不（bú）如完全没有同理（lǐ）心算了。

如果一个领导者无（wú）法散发出他对工作的（de）热（rè）情，那么他受成就感诱因的激（jī）励而努力（lì）工作，与他下（xià）面的人（rén）有什么（me）关系（xì）呢？简（jiǎn）言之，社交技巧有助于领导者把EQ的诸要（yào）素应（yīng）用于管（guǎn）理实务上。

EQ非常重要，但如（rú）果有人因此（cǐ）以为，技术能力（lì）和智（zhì）商对领导者（zhě）不重（chóng）要，那就太（tài）愚蠢了（le）。技术能力和（hé）智商也很重要（yào），但如果欠缺了EQ，领（lǐng）导者就不那么完（wán）美了。过去（qù），EQ一度被认为是企（qǐ）业领导者"有了它也不错"的东西。如今（jīn）我们已明了，为（wéi）了提升整体绩效，领导者还非具（jù）备（bèi）EQ不可呢。所幸EQ是（shì）可经由学习获得的。其过程当然不（bú）容易，不仅需要当（dāng）事人投（tóu）入许多时间，更重要（yào）的是，领导者必须真正地付出。一旦培（péi）养出高（gāo）EQ，其（qí）回报将是极为丰（fēng）硕的。为（wéi）了个（gè）人（rén）乃至于整个组（zǔ）织，都值得这样做。

附录一：EQ的五（wǔ）大（dà）要素

自我意识：认识及了解（jiě）自己的（de）心情，及（jí）它（tā）们对其他（tā）人可能产生（shēng）何时影响的能力（lì）。自（zì）信；很现实地自我评估，自我解嘲式的幽（yōu）默感

自我调节：控制突如其来（lái）的刺激及情绪的能力，或作自我调整；倾向（xiàng）于三思而（ér）后行，值（zhí）得信赖、个性（xìng）正直，不怕碰到（dào）模棱两可的情境；对改革持（chí）开放（fàng）态度

激励：热情（qíng）投入工作，但不是（shì）仅为了追求财富（fù）或名（míng）位；经（jīng）历旺盛、能执着（zhe）于追求既（jì）定目标；有强（qiáng）烈的激励想要达成既定目（mù）标（biāo）；乐（lè）观进取（qǔ）、面对恶劣情境（jìng）时亦（yì）不（bú）改初（chū）衷；乐于对组织奉献所长

同理心：了（le）解他人情绪起伏（fú）原因（yīn）的能力；随（suí）人（rén）们情绪反应调整待人方（fāng）式的能（néng）力（lì），对培养及留（liú）住人才特（tè）别有（yǒu）一（yī）套；体察不同文化间细微差异的能力；热心服（fú）务客户及（jí）顾（gù）客

社（shè）交技巧：善于处理及建立人际关系网路；善于寻找相同点的能力，从而建立和谐（xié）的关系，能（néng）有效带领属下推动改革（gé）；有说（shuō）服他人的能力（lì）；对（duì）成立（lì）及领导（dǎo）团队特别有办法

附录（lù）二：EQ能经由（yóu）学习获得吗？

自古（gǔ）以来，人们对领袖是天生的，还是（shì）经由后天培养的议题，一直争论不休。关于EQ的议（yì）题也是一样。举例来说，人是一生下来就有某种（zhǒng）程度的（de）同理心（xīn），还是经（jīng）过一定程度的人生历练，才知道（dào）要设身处地（dì）位（wèi）旁人着想（xiǎng）？答案是两种都是。若（ruò）干（gàn）科学研究结果指出，不少（shǎo）人（rén）天生就有很高的EQ。然而，心理发展（zhǎn）方面（miàn）的研究却（què）显示，后天的养（yǎng）成教育也很重（chóng）要。两者（zhě）各（gè）占（zhàn）多（duō）少比（bǐ）重，恐（kǒng）怕永远也无人（rén）知晓。尽管如此（cǐ），从纯学术研究或从（cóng）管理实务角度来看（kàn），经（jīng）由后天环境可以学习提高EQ，却是（shì）一个不（bú）争的（de）事实。

有一点是确定（dìng）的：EQ将（jiāng）随着年龄的增长而（ér）提高。此一现象（xiàng）可以用（yòng）一个古（gǔ）老的字眼来形容：这个人待人处事更加"成熟"了（le）。即便是（shì）某些人已经成熟了（le），仍然需要接受适当的训练，好（hǎo）让他们的EQ分数更高（gāo）些。可惜的（de）是，许多号称能培养领袖（xiù）技能的教育训（xùn）练，包括（kuò）EQ方面的课程，都是（shì）在浪（làng）费公司的金（jīn）钱和学（xué）员的（de）时间。问题很简（jiǎn）单（dān）：这些课程的训练重心（xīn）摆（bǎi）错（cuò）了位（wèi）置，应摆在人脑的另一半。

一个（gè）人EQ细胞（bāo），大多位（wèi）于人脑掌管感觉（jiào）、刺（cì）激和冲动的边缘（yuán）系统（Limbic system）中的神（shén）经传递素（sù）（neurotransmitters：在神（shén）经细胞之间传递脉冲的化学物质）内（nèi）。有（yǒu）研究显示，经由长久的练习及回馈，边（biān）缘系（xì）统的（de）学习效果最好。

我们拿（ná）它来比较掌管数理分析的大脑（nǎo）皮层的学习能力。大（dà）脑（nǎo）皮层掌管的（de）是观念与逻辑（jí）。人们藉阅读使用手册或销售指南，学（xué）会操作电脑或（huò）打电（diàn）话拜访客户的（de）技巧，就（jiù）是由（yóu）大脑的这一部分掌管的。无怪乎大多数的训练（liàn）课程，均误以为应该从人脑的这一部（bù）分下手，来强化学员的EQ。事实上，我的研究结果（guǒ）显（xiǎn）示（shì），上述训（xùn）练课程不仅无益，对人们在工作上的表现反而（ér）有害。

想要提高EQ，组织必须改（gǎi）变训（xùn）练重心（xīn），设（shè）法让大脑的边缘系统发挥学习效果。训练者必（bì）须帮助学员打破传统（tǒng）行为模式，并建（jiàn）立新（xīn）的行为模式。如（rú）此做（zuò）不仅要花更多的时间（jiān），也需采用因人而异的训练方（fāng）法。

假设某主管被上级认（rèn）为（wéi）缺乏（fá）同理心（xīn）。上级持这种看法的理由（yóu）之一是，该主管不（bú）懂得倾听的技巧（qiǎo），经（jīng）常打断别人的话，也不专心地（dì）听别人在说（shuō）什么。为了改善这个问题（tí），上（shàng）级应（yīng）设（shè）法鼓励（lì）该主管作一些（xiē）改变，一方面学习倾听的技巧，另（lìng）一（yī）方面学习乐于接受他人提供的（de）回馈。公（gōng）司不妨安排一位同事或顾问在一旁（páng）观察，帮助该主管了解自己在倾听技巧方（fāng）面的缺失，督（dū）促他反复练习，并（bìng）从旁提供建议（yì），让他真正学会如何听别人说话（huà）。另（lìng）外，上（shàng）级也可（kě）以安排他去（旁（páng）听（tīng））公司里某几（jǐ）位（wèi）倾听技巧不错的主管，如（rú）此也（yě）有助于（yú）该主管（guǎn）学到正确的（de）行（háng）为。经过持（chí）久的练习，当事人（rén）将获（huò）得丰硕（shuò）的（de）成果。我认（rèn）识一位（wèi）在华尔街上（shàng）班的（de）经理人。他希望增加自己的同理心--特别是察（chá）觉对方反应及（jí）了解别人（rén）观点的（de）能力。在这之（zhī）前，他的（de）部属非常害怕在（zài）他手底（dǐ）下（xià）做事（shì）。有（yǒu）什么坏消息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难（nán）怪当（dāng）那些（xiē）真相一一曝光时（shí），令他感（gǎn）到异常震惊（jīng）。回家（jiā）后（hòu），他把（bǎ）实情（qíng）告诉家人，才发觉他们老早就知道（dào）了。他和家人几乎是话不投机半句（jù）多，久而久之，家（jiā）人也（yě）对他退（tuì）避三舍。列出自（zì）己的问题（tí）后，他（tā）的顾（gù）问要求（qiú）他在工作岗位上不断（duàn）地练习强化同理心，并（bìng）随时回报状况。他先到国外渡了个（gè）假（jiǎ），当地的人讲（jiǎng）的是他完全听（tīng）不懂（dǒng）的语（yǔ）言。他（tā）细（xì）心（xīn）观察自（zì）己对陌生环境的反应（yīng），同时用（yòng）开放的（de）态度去面对一群和自己不同的人。回国后，带着一颗一周来被陌（mò）生环境（jìng）折磨得（dé）很谦卑的心，该主管请（qǐng）求他的顾问每天或一个星期数次，指（zhǐ）点他今后应如何对待不同观（guān）点的人。在工作场合中，他主动（dòng）抓住各种（zhǒng）可能（néng）的机会，练（liàn）习（倾听）和自己不一（yī）样（yàng）的（de）想法。他甚至用摄影机录下自己开会（huì）的过（guò）程（chéng），并要（yào）求同事和部属尽量挑毛病，好让自己知（zhī）道（dào）是否真的已学会（huì）阅读及了解别人的想法。花了好几个（gè）月的（de）时间，该主（zhǔ）管的EQ最后大有改善，并（bìng）且（qiě）反映到（dào）他（tā）的工（gōng）作绩效上。这里要特别强调的是，如（rú）果没有（yǒu）强（qiáng）烈的欲望（wàng），并投入一颗专注的心，一个人（rén）的EQ不会（huì）、也不可（kě）能改进。仅参加一次短期研讨会，或买一本探（tàn）讨EQ的书来（lái）阅（yuè）读，不会有什么（me）真正助益。真正学会设身处地替别（bié）人设想，从而让同理心变成一（yī）种很自然的反应，远（yuǎn）比（bǐ）学会统计学里的回（huí）归分析难得多。小说家（jiā）爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有狂热（rè）投入所获得的成就，不能算是伟大的成就（jiù）。"如果你想成为一位伟大的领袖人物，不妨（fáng）把（bǎ）这句话当成座右铭，努力地提升（shēng）EQ吧！