前不久拜访一家大型国有企（qǐ）业, 了解到下述情况: 该企业系国有骨（gǔ）干企业, 所生产的工业产品占据国内（nèi）的大部分市场, 市场份额尚有不断提升趋（qū）势. 过去6年时间内, 该企业全面（miàn）使（shǐ）用目标管理法进（jìn）行绩效管（guǎn）理, 结果发现（xiàn）考核（hé）力度”王小二（èr）过（guò）年, 一年（nián）不如一年”, 原因是, 随着大家对目标管理法（fǎ）的逐步 “熟悉”,  大家发现目标制定与管理越来（lái）越（yuè）难, 结果是普遍（biàn）玩起了（le）文字游戏.  在现在看来（lái）, 绩（jì）效管理基本上流于形式. 于是两星期前,  企业战略（luè）部（bù）开始引进360度评估. 管理层均经过培（péi）训（xùn）. 最近几天从收上来的360度问卷看来, 问题集中表现在: “你好（hǎo）, 我好, 大家（jiā）都好”.  总（zǒng）裁与人力资源副总裁急于想知道: 这该如何是好? 

其实, 该公司（sī）反映的问题, 并非个别案例（lì）.  对于（yú）360度反馈（kuì）问题, 有相当一些认识确（què）实（shí）还有（yǒu）待澄清. 在此, 笔者基于（yú）工作经验与研（yán）究,  谨就此话题谈一（yī）些看法.

 

360度的优势

在（zài）西（xī）方（fāng）国（guó）家很多企业（yè）里，它被视为作员工业绩反馈与管理的极（jí）好工（gōng）具，并在运用过程中取得相当的实效（xiào）。原因包括:

l   第（dì）一: 涉及的信息来源较广; 往往（wǎng）要涉及: 上司, 客户, 同仁, 部下等等, 从而使得（dé）能收集（jí）到 ”大广角（jiǎo）”的信息

l   第二（èr）: 所评价（jià）的胜（shèng）任力（lì）领域较广: 在设计问卷时, 企业往往能（néng）设计较全面（miàn）的问题, 涉（shè）及各种重要纬度（dù）, 且结构（gòu）严（yán）谨

l   第（dì）三（sān）: 能让（ràng）评价者有（yǒu）机（jī）会静下（xià）来, 认真思考如何评价任职者, 最终以（yǐ）书面形（xíng）式白纸黑字,并（bìng）往往有理有据地 反应出来.

l   第四: 评价信息（xī）往往是保密（mì）的.

所以（yǐ）, 有效的360度反馈, 不论对（duì）组（zǔ）织、同事、上司, 客户，还是对员（yuán）工本人（rén）, 都理应会（huì）是流程公正, 益处良多。

 

360度的局限（xiàn）性

任何工具都有其局限性. 当这一工具（jù）引（yǐn）入（rù）到存有（yǒu）一定缺陷的企业文化环（huán）境的时候, 局限性尤（yóu）其（qí）明显（xiǎn）. 在此, 我谨谈（tán）谈其在文化方面常常所遇障碍.

第一: 与人为善

360度反馈（kuì）, 基于（yú）两方面的假设: 一方面, 让众多评估者（zhě）用（yòng）所了解的客（kè）观事实说（shuō）话（huà）;  而另一（yī）方面, 评估者会当闻过则喜,  “认识（shí）差距是（shì）前（qián）进（jìn）的第（dì）一步”.  与人为善是中华民族生活中（zhōng）的一种美德. 但很（hěn）些时候, 在绩效评价上（shàng）面（miàn）, 有（yǒu）些人则（zé）误将与人为善误解为曲意（yì）逢迎. 而事实上, 从（cóng）绩效考评的宗旨而言, 考评者不对被考评人说真话, 才是（shì）最（zuì）大之 “ 不（bú）善”.

第二: 明哲保身（shēn）

360度反馈, 有一个假（jiǎ）设前（qián）提（tí）: 准确的反（fǎn）馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强上（shàng）司, 同仁, 客户（hù）, 及下属满（mǎn）意度, 从而增强团队绩效.  而在有（yǒu）些组织, 团队（duì）精神还有（yǒu）待提高. 实际上, 绩（jì）效反馈是团队进步的重要（yào）驱动力.  有些人如不真正理解准确的绩（jì）效（xiào）反（fǎn）馈将最终有助于上述各方, 那该评估（gū）者完全（quán）有（yǒu）可能采取明（míng）智保身态（tài）度（dù）, 写一些无关痛痒的（de）评价.

第三: “阶级斗争（zhēng）是纲”

在我国（guó）, 由于历史（shǐ）原因, 有些（xiē）人可能还会存有一些在历史上遭遇不公的心理阴影, 这种（zhǒng）阴影（yǐng）还可（kě）能（néng） “传（chuán）染”给了一些周围的人. 这（zhè）些人（rén）可能会视一切”批评意见（jiàn）”为”阶级斗争”的前兆（zhào）. 所以一旦有批评意见则”奋起（qǐ）还击（jī）” 或（huò） “大为不安”. 这样使（shǐ）得旁人在给予（yǔ）其（qí）做（zuò）绩效反馈时, “尽量不（bú）惹他生气”.

第四: “中庸之道”

在东方文化中, 中庸思想似乎有相当的（de）市场. 评价一个（gè）人时, 很少有1分和5分之类极（jí）端分, 大量集中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效评价的精（jīng）准度（dù）则（zé）被大（dà）打折扣.

第五: 领导力（lì）缺乏

如果一个经理平时对下属员工关心和辅导（dǎo）不够的话, 则完全可能（néng）非常欢迎这种”让大家来说一说”的做法, 确切的说他/她在指望大家（jiā）帮助其（qí）管理员工. 客观上, 他/她放松对员工的日常管理, 并（bìng）且有可能放松自身作为经理人管理能力的提高.  一个有效的经理人（rén）务必对员工（gōng）有很（hěn）好的（de）观察（chá）, 辅导, 跟进（jìn）与推动, 对员工绩效有很好（hǎo）的判断, 从而对员工形成很（hěn）好的领导力（lì）, 360度反馈常常被其当成实现”兼听则（zé）明”, 防止”偏信（xìn）则暗”的（de）辅（fǔ）助（zhù）工具而已 笔者见过一些经（jīng）理（lǐ）人, 或是（shì）平（píng）时懒（lǎn）得观察员工, 从而依赖360度评估, 或是压根就不敢事实求（qiú）实的单独评价员工（gōng）. 这样的团队恰（qià）恰属于低绩效的团队.

 

几（jǐ）点建议

一、     沟通与强调经（jīng）理人（rén）在管理与领导员（yuán）工（gōng）方面（miàn）责无旁贷的（de）职责. 不（bú）管使用任（rèn）何绩（jì）效评价工具, 经（jīng）理都务必对员工绩效进行有效的（de）观察, 辅导. 沟通, 与（yǔ）跟进, 以非正式（shì）形式（shì）收集各方面的反馈（kuì）, 从而对其日常表（biǎo）现及时进（jìn）行（háng）判断. 万万不可, “我（wǒ）不知员工（gōng）绩效表现, 因为我还没（méi）有收到360度反馈（kuì）”.

二、     注（zhù）重实施有效的日常绩（jì）效管理流程, 如目标管理法等,  从而视（shì）360度为一（yī）辅助工具. 经理人本人或主要客（kè）户的评价永远（yuǎn）是（shì）第一位的.

三、     360度问（wèn）卷力求文字简洁, 充（chōng）分培训, 确保大家正确理（lǐ）解每一问题.  必要时, 用一（yī）些假设的范例与大家（jiā）分享.

 

Reid，著名人力（lì）资源专家, 曾长期担任美（měi）国吉列公司亚太区人力资源（yuán）经理，曾任（rèn）德尔福公司人力资源经理。美国（guó）DDI认（rèn）证讲师，美（měi）国Partners-in-Change认证（zhèng）绩效顾问，现专门从事咨询顾问工作（zuò）。十多年跨（kuà）国企（qǐ）业人力资源管理的成功经验，造就其（qí）对（duì）企业人力资源（yuán）战略高屋建瓴的视角与对人力资源实（shí）务匠（jiàng）心（xīn）独具的感悟，在人力资源领域Reid素以博闻多识、思想犀利著称于业界，是Kaiyun和麦肯咨询核心顾问之一。